Los errores de las cajas

Tomo prestado el t¨ªtulo del art¨ªculo del libro recientemente publicado por Antonio Serra Ramoneda, ex presidente de CaixaCatalunya, en el que analiza las ¨²ltimas vicisitudes de las cajas. Comenta el mencionado autor que hace unos a?os en una reuni¨®n de la Confederaci¨®n de Cajas de Ahorros (CECA) hubo un debate en torno a dos cuestiones ?es posible mantener el elevado peso de las cajas dentro del sistema financiero espa?ol? ?es viable sostener una red comercial tan amplia y una relevante exposici¨®n al negocio inmobiliario? Dichos interrogantes no fueran considerados por parte de la organizaci¨®n, ni por un n¨²mero importante de ejecutivos.

Se ha llegado a decir que las cajas de ahorros han muerto de ¨¦xito. Otros, sin embargo, alertaron de un crecimiento desmesurado en todos los aspectos del negocio y de una fuerte deriva hacia un modelo de gobernanza poco adecuado. Por eso, hoy en d¨ªa estamos en el punto de no retorno y el bistur¨ª ser¨¢ la herramienta m¨¢s utilizada. La crisis financiera mundial ha hecho de detonante de las situaciones actuales. De una parte los sistemas bancarios de todos los pa¨ªses se pusieron a temblar; y, de otra, los mercados financieros se paralizaron y la liquidez se ha convertido en un bien escaso.

Los directivos practicaron un poder discrecional y un expansionismo sin criterios racionales

Serra Ramoneda en su libro revela que muchas cajas eran de paja. Lo explica de manera muy did¨¢ctica y elegante. Relata, siguiendo los modelos de gesti¨®n, que es preciso distinguir entre la propiedad y la direcci¨®n. Sus correspondientes din¨¢micas y expectativas son diferentes. De ah¨ª la existencia de una sutil explicaci¨®n entre qui¨¦n dirige y qui¨¦n es el propietario. Como este ¨²ltimo es muy difuso en el caso de las cajas, se pudo haber llegado a una situaci¨®n con exceso poder discrecional por parte de directivos o ejecutivos, que adoptaron decisiones en el campo de la inversiones que, desde el punto de vista estrictamente de la rentabilidad, los accionistas hubieran rechazado frontalmente.

Por tanto, en los an¨¢lisis de las cajas resulta obligatorio fijarse en dos cuestiones: las pol¨ªticas de expansi¨®n y las decisiones de inversi¨®n. Las primeras alentaron un expansionismo alejado de todo criterio racional, ya que la m¨¢xima de la CECA era que quien tuviera m¨¢s oficinas era el l¨ªder. Y, en lo que respecta a las inversiones, los ejecutivos presum¨ªan de estar presentes en todos los ¨¢mbitos de la econom¨ªa, sin analizar las rentabilidades y los costes de oportunidad. Las conclusiones de este err¨®neo planteamiento es que poco a poco las cajas de ahorros vieron reducidas sus ventajas competitivas.

Otras cuestiones tampoco han salido bien. Me refiero al papel que han jugado tanto los stakeholders (los afectados por las decisiones de una empresa, m¨¢s preocupados por el pastel del negocio y la dimensi¨®n empresarial) como los shareholders (los accionistas, m¨¢s inclinados por el valor que se llevan ellos mismos). Este dilema, tan cl¨¢sico en las empresas, no ha sido bien resuelto en el caso de las cajas. Y claro est¨¢, ha contribuido a este desmoronamiento y una nueva frontera en la que est¨¢n inmersas muchas de ellas.

Finalmente, los mecanismos de disciplina no funcionaron. Est¨¢ sobradamente demostrado que apenas hubo capacidad de autocorrecci¨®n ante situaciones poco halag¨¹e?as. O dicho de otro modo, ha escaseado la capacidad de reacci¨®n ante los problemas econ¨®mico-financieros. Los mecanismos de seguimiento y de supervisi¨®n no llegaron a funcionar con se?ales de prealerta, o como se dice actualmente, no se hizo caso de las alertas tempranas.

Las claves del futuro radican en que para garantizar la transparencia y la aplicaci¨®n de un c¨®digo de buen gobierno es preciso definir con claridad los objetivos, poseer mecanismos de funcionamiento interno m¨¢s eficientes, y plantear un modelo de gobernanza nuevo. Pero, claro est¨¢, antes hay que superar los coeficientes de solvencia y evitar la asimetr¨ªa existente en la adopci¨®n de decisiones. El comportamiento desaforado de algunas entidades acab¨® siendo un drama, como lo demuestran los balances de ciertas cajas. Por eso, se llama la atenci¨®n sobre el cambio de mentalidad del gestor de estas entidades.

?C¨®mo afrontar los nuevos pasos?. En primer lugar, no todas las cajas son iguales y en cada comunidad aut¨®noma hay un know how diferente. En segundo lugar, el problema de las cajas no es la politizaci¨®n, como dicen algunos, puesto que existen colectivos de cajas, (ejemplo las vascas) que poseyendo unas asambleas controladas por los partidos pol¨ªticos, arrojan un resultados ejemplares. En tercer t¨¦rmino, la clave de la disparidad de resultados est¨¢ en el grado de profesionalizaci¨®n y en los mecanismos de control. Ante los desaf¨ªos de viabilidad, y cuando las cajas han de convertirse y funcionar bajo otras f¨®rmulas organizativas, es cuando no debemos quedar al margen de la supervisi¨®n, la improvisaci¨®n y el compromiso.