Llega la hora de la ejecuci¨®n

Menos planificaci¨®n y m¨¢s acci¨®n. Con esa filosof¨ªa nace la denominada ejecuci¨®n estrat¨¦gica. Un modelo de gesti¨®n que se intenta potenciar en Espa?a, a sabiendas de que los planes estrat¨¦gicos que elaboran las empresas normalmente fallan durante su puesta en marcha porque solo el 5% de la plantilla los entiende, porque los mandos intermedios apenas les dedican tiempo o porque el 60% de las compa?¨ªas no vincula la estrategia con su presupuesto anual ni con la retribuci¨®n de su plantilla, seg¨²n la literatura de los profesores norteamericanos Kaplan y Norton.

Para dar a conocer en Espa?a este concepto que puso de moda en Estados Unidos hace ahora 10 a?os Ram Charan a trav¨¦s del libro Ejecuci¨®n, la disciplina de lograr que se hagan las cosas, el Center for Innovative Execution (CFIE) ha reunido y puesto a escribir a 12 l¨ªderes empresariales, "cuya primera prioridad es sin ninguna duda la ejecuci¨®n estrat¨¦gica", seg¨²n los socios del CFIE Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, con el objetivo de que inspiren con su experiencia y sus "casos de ¨¦xito" a otros directivos y ejecutivos nacionales y de Latinoam¨¦rica. El resultado es el libro Ejecuci¨®n estrat¨¦gica. La experiencia e innovaci¨®n de 12 CEO ante un nuevo escenario (Pearson), que se presenta la pr¨®xima semana. Antes, cuatro de estos altos ejecutivos han compartido con EL PA?S las claves de sus ¨¦xitos y fracasos y c¨®mo ha variado su modelo de gesti¨®n con la crisis.

Doce l¨ªderes de empresa explican su gesti¨®n en un libro impulsado por CFIE

La estrategia falla cuando no se comunica e implica a la plantilla

El presidente de AENA hasta el pasado jueves, Juan Lema; el del Grupo Bassat Ogilvy, Enric Pujadas; el director general de Peugeot Citro?n para Espa?a y Portugal, Rafael Prieto, y su hom¨®logo en Kraft Foods, Romeo Lacerda, coinciden en que lo m¨¢s importante de un plan estrat¨¦gico es ejecutarlo, y por eso ha de ser simple, breve y claro (con seis puntos como m¨¢ximo, seg¨²n Lema, o un folio, seg¨²n Lacerda). ?Por qu¨¦? Para que pueda comunicarse al resto de la plantilla, a la que se debe implicar y motivar para ponerlo en pr¨¢ctica y que tenga ¨¦xito. Primera premisa.

La estrategia, lejos de ser inamovible, es ajustable en funci¨®n de su evoluci¨®n y las novedades del mercado. Solo marca un rumbo. Por eso, m¨¢s que planes de actuaci¨®n, lo que debe contener es una cuantificaci¨®n de los objetivos, indica Pujadas. Y, por supuesto, no hay una buena ejecuci¨®n de la misma sin un seguimiento y una medici¨®n de los resultados de cada una de las acciones que incluye.

"Se habla mucho de estrategia, pero lo importante es ejecutarla", afirma el director general de Kraft Foods. A lo que Prieto a?ade: "La crisis obliga a pensar mucho y, sobre todo, a actuar m¨¢s que antes". De hecho, aunque considera que todav¨ªa es pronto para saber si los planes que ha impulsado en su compa?¨ªa son acertados, admite como uno de los principales fracasos de su gesti¨®n el hecho de "no haber tenido el coraje suficiente para reconocer que la crisis ten¨ªa cara, con lo que demoramos las decisiones para hacerle frente".

"El peor error que puede cometer el responsable de una empresa es eludir el conflicto cuando es necesario hacerle frente", coincide el expresidente de AENA (y hace referencia a los problemas que la compa?¨ªa p¨²blica ha tenido con los controladores a¨¦reos), en la creencia de que hoy "el enfermo", dice utilizando el s¨ªmil m¨¦dico, est¨¢ en "un estado fenomenal, dentro de que se encuentra en convalecencia". Lema asume que el mayor fallo de su carrera es que los cambios acometidos en AENA no han sido negociados. Su ¨¦xito: "Haber hecho sostenible a la compa?¨ªa".

Prieto mira el nivel de adhesi¨®n de la plantilla a su proyecto y se siente orgulloso, a sabiendas de que en los pr¨®ximos dos a?os la crisis seguir¨¢ azotando al sector y a Peugeot Citro?n en Europa, con lo que ese compromiso adquiere un m¨¦rito mayor.

Todos ponen a las personas en la base de sus estrategias. Quiz¨¢ Enric Pujadas con mayor empuje, puesto que, como dice, el negocio de la publicidad se basa en el talento. El presidente de Bassat Ogilvy explica que su mayor fracaso como ejecutivo es la marcha de algunas personas clave. Tambi¨¦n el gran error de Romeo Lacerda tiene que ver con los empleados. Lo cometi¨® por defecto cuando, al dise?ar una estrategia, solo cont¨® con el comit¨¦ de direcci¨®n. "Hay que vincular a la gente; si no, el plan no funciona", advierte. Y as¨ª logr¨® lo que ¨¦l define como su mayor acierto: basar su modelo de gesti¨®n en la innovaci¨®n del producto y en una mayor comunicaci¨®n "es la forma de vencer el argumento del precio que esgrime el cliente".

Kraft Foods dej¨® de hablar de crisis hace tiempo, indica su director general. El m¨¢s optimista de los cuatro ejecutivos respecto a la evoluci¨®n de la econom¨ªa y sus empresas en 2012. El a?o pinta mal. Pero solo ha empezado.