Misi¨®n: reanimar m¨¢rgenes

Se ha tocado hueso. As¨ª expresan muchos directivos la situaci¨®n que viven buena parte de las grandes empresas espa?olas. Desde que comenzara la crisis en 2008, la consigna ha sido clara: recortar y recortar. Tocaba ajustar plantillas, salarios, contratos con proveedores y cualquier partida posible con tal de compensar el desplome de la actividad. Cuatro a?os despu¨¦s, nadie sabe cu¨¢ndo terminar¨¢ la recesi¨®n y las compa?¨ªas se hallan en un brete: contin¨²a la ca¨ªda de la demanda, contin¨²an las p¨¦rdidas, pero sacar la tijera ya no es efectivo.

¡°Hay un riesgo de caer en lo que llamo ¡®anorexia corporativa¡¯: quitar grasa y m¨¢s grasa, reducir costes constantemente hasta que se sobrepasa una l¨ªnea y se deja a la empresa en los huesos¡±, explica gr¨¢ficamente Anthony Pralle, vicepresidente de Boston Consulting Group (BCG). Seg¨²n Pralle, no todas las empresas ni sectores est¨¢n en la misma situaci¨®n, algunas apenas han hecho una primera ronda de ajustes, pero otras ya van por la tercera o la cuarta. En cualquier caso, asegura, la clave para sobrevivir ya no apunta solo a los costes, sino a cambiar por completo la estrategia de comercializaci¨®n y producto en busca de mejorar ingresos y m¨¢rgenes.

¡°Hasta 2008 est¨¢bamos en un mercado de abundancia, bastaba ofrecer productos y servicios y captar clientes. Con la crisis, el consumidor se ha vuelto mucho m¨¢s racional y se gu¨ªa b¨¢sicamente por el precio. Han cambiado las necesidades, algunas empresas se han dado cuenta y han adaptado sus modelos de comercializaci¨®n, pero muchas otras no, se han limitado a mantener m¨¢rgenes a base de reducir coste sin apenas tocar otras variables¡±, dice Pablo Gonz¨¢lez, de Ernst & Young. Y da dos ejemplos, Zara y Mercadona, que ¡°lo est¨¢n haciendo de cine¡±, se?ala. Inditex present¨® las cuentas de su primer semestre fiscal con un incremento del beneficio neto del 32% (944 millones de euros) y un margen del 13%, dos puntos y medio m¨¢s que en el periodo anterior. Datos envidiables. ¡°La eficiencia, la innovaci¨®n y la internacionalizaci¨®n son su motor¡±, dice Gonz¨¢lez.

Pralle coincide en el caso de Mercadona: ¡°Reaccion¨® r¨¢pido en 2008, baj¨® precios, mejor¨® la eficiencia de sus operaciones y ahora tiene un modelo mucho m¨¢s sencillo y homog¨¦neo que El Corte Ingl¨¦s¡±. Mientras el beneficio neto de este ¨²ltimo cay¨® un 34% en el ¨²ltimo trimestre y las ventas aumentaron un 3,9%, Mercadona le ha superado en facturaci¨®n elevando un 19% el beneficio.

Casos como el de Inditex y Mercadona demuestran, seg¨²n los especialistas, lo urgente que es repensar el modelo de gesti¨®n en m¨²ltiples frentes: precios, nuevos canales de distribuci¨®n, internacionalizaci¨®n, innovaci¨®n (en productos y servicios, tecnolog¨ªa¡­), fidelizaci¨®n del cliente con nuevas estrategias de marketing y eficiencia productiva y de ventas. ¡°Se han hecho ERE, se han cerrado plantas, se han tocado sueldos¡­ pero muchas firmas necesitan adem¨¢s llevar a cabo procesos de reestructuraci¨®n en estos frentes para adaptarse a las necesidades del mercado¡±, dice Gustavo Lopes, de Roland Berger.

NH Hoteles, con m¨¢s de 19.000 empleados y presencia en 26 pa¨ªses, ha puesto en marcha una bater¨ªa de medidas en esta direcci¨®n, destinadas a reanimar m¨¢rgenes comerciales a medio plazo. ¡°En nuestro sector, la actividad es casi la misma que hace tres a?os, la ocupaci¨®n se mantiene, pero ha ca¨ªdo mucho el precio, el mercado paga menos. Como tenemos un nivel de eficiencia muy alto, la salida la vemos en el lado de los ingresos, en la mejora de las ventas¡±, dice Francisco Zinser, director general de estrategia y desarrollo de NH Hoteles.

Entre las medidas destaca un nuevo m¨¦todo de gesti¨®n de clientes, que analiza sus comentarios en Internet y en los cuestionarios en los hoteles y facilita responder de forma casi inmediata y personalizada a las quejas; un sistema de predicci¨®n de demanda, que sugiere rebajas o alzas de precios de las habitaciones para maximizar ingresos y ocupaci¨®n; han decidido apostar m¨¢s fuerte por la internacionalizaci¨®n y por Internet como canal directo de reservas, y ahora ofrecen wifi gratuita en todos y cada uno de los hoteles. Estas medidas, junto a los ahorros de coste, han permitido a la cadena abandonar los n¨²meros rojos en 2011. Est¨¢ por ver qu¨¦ ocurrir¨¢ a finales de a?o.

En otros sectores, como en los servicios a empresas, la ca¨ªda de precios y m¨¢rgenes ha sido especialmente acusada. ¡°La crisis nos ha obligado a todos a reducir tarifas de forma muy agresiva, pero creo que nos hemos pasado de frenada. Una vez caen los m¨¢rgenes, solo hay una direcci¨®n: hacia abajo, rara vez suben¡±, explica Javier Mart¨ªn, consejero delegado de la espa?ola Tecnocom, que compite entre otras con Indra en prestar servicios tecnol¨®gicos.

Con 6.000 empleados, la compa?¨ªa ha reubicado personal de ¨¢reas de negocio menos productivas a otras orientadas a ventas, ha invertido en Latinoam¨¦rica y se ha adentrado en servicios m¨¢s rentables, como la gesti¨®n de medios de pagos. Aun as¨ª, su beneficio neto se redujo un 46% en los seis primeros meses del a?o, al igual que el de Indra, que cay¨® un 42%. ¡°Hoy el entorno es terriblemente complicado, llevar¨¢ un tiempo adaptarse¡±, indica Mart¨ªn.

Hace unos d¨ªas, el presidente de Caixabank, Isidro Fain¨¦, vaticin¨® un futuro parecido: ¡°Viviremos un largo periodo de estrechamiento de m¨¢rgenes¡±. Gustavo Lopes coincide: ¡°Hasta 2014 no veremos el comienzo de la recuperaci¨®n econ¨®mica en Espa?a. Mientras tanto, las compa?¨ªas tendr¨¢n que hacer los deberes: a?adir valor a su producto y diferenciarse¡±.