El entusiasmo como fuente de innovaci¨®n

¡°Sobrevivir requiere un equipo innovador, con gente dispuesta a dar lo mejor de s¨ª misma¡±. Rosal¨ªa Portela, consejera delegada de la empresa de telecomunicaciones Ono, identifica as¨ª las dos claves empresariales del momento: contar con un equipo motivado y entusiasta, capaz de romper moldes para crear y liderar nuevos mercados. Despu¨¦s de cinco a?os de crisis econ¨®mica, una tasa de desempleo del 26% y el jarro de agua fr¨ªa que esta semana ha lanzado el FMI sobre las perspectivas para 2013, con el aumento de la contracci¨®n del PIB hasta el 1,6%, las empresas luchan m¨¢s que nunca por dar respuesta a la pregunta ?c¨®mo hacer m¨¢s con menos?

En este contexto Hoy es Marketing, el foro creado hace diez a?os por la escuela de negocios ESIC, reuni¨® el pasado jueves a directivos de grandes y peque?as compa?¨ªas, profesores, emprendedores y profesionales de la comunicaci¨®n. Ya fuera analizando las claves que promueven la innovaci¨®n, que dinamizan la gesti¨®n comercial o que maximizan las posibilidades de la econom¨ªa digital, los ponentes coinciden en la importancia de redibujar las estructuras de trabajo para dar voz a todos los componentes de una organizaci¨®n.

Portela resalta que la ca¨ªda del consumo, combinada con el aumento de la competencia y la infinidad de nuevos servicios, hace que sea ¡°muy dif¨ªcil aportar valor al cliente¡±. En conversaci¨®n con la directiva de Ono, Juan Luis Polo, director general de Territorio Creativo, consultor¨ªa y agencia en medios sociales, explica la importancia de la colaboraci¨®n y el desarrollo de nuevas maneras de trabajar. Empresas en las que las estructuras jer¨¢rquicas son sustituidas por organizaciones ¡°planas¡± que permiten a todos sus componentes ser escuchados y sentirse part¨ªcipes de un objetivo com¨²n.

Las empresas deber¨¢n ser menos jer¨¢rquicas para poder innovar

La modificaci¨®n de las estructuras tradicionales implica un desaf¨ªo cultural para un pa¨ªs acostumbrado a un concepto de autoridad rotundo. El holand¨¦s Joost van Nispen, profesor de ESIC, comparte la importancia de superar una jerarqu¨ªa poco flexible, enraizada en la historia del pa¨ªs. ¡°Cuando llegu¨¦ a Espa?a, hace casi treinta a?os, me avisaron de que aqu¨ª no podr¨ªa trabajar como en Holanda. Si eres jefe y preguntas y escuchas, la gente dir¨¢. Si este no sabe m¨¢s que yo, ?por qu¨¦ cobra m¨¢s?¡±. Portela y Polo coinceden en que, a pesar de la tradici¨®n, la crisis y la exigencia derivada de la rapidez de los cambios, ¡°en Espa?a la cultura est¨¢ cambiando¡±.

La responsable de Ono pone como ejemplo la divisi¨®n digital de su compa?¨ªa. Hace cuatro a?os, a pesar de ser una empresa de telecomunicaciones, su organizaci¨®n no contaba con una divisi¨®n digital, ¡°hoy el 30% de nuestras ventas son online¡±.

Adem¨¢s, el mundo digital pone al alcance de las peque?as y medianas empresas ¡°instrumentos, antes inalcanzables, para tratar de sacar adelante nuestras ideas¡±, explica el responsable de Territorio Creativo.

Espa?a tiene que superar su modelo de autoridad poco flexible

Otro de los desaf¨ªos apuntados es el adaptarse a una realidad que, en el mundo desarrollado, no va a ser tan confortable como en el pasado. ¡°Estuve de viaje hace unos meses en Bolivia. Cuando regresaba a La Paz, una tormenta derrib¨® varios ¨¢rboles que cortaron la carretera. Pens¨¦ que no llegar¨ªa a tiempo para coger el avi¨®n de regreso. Entonces vi al conductor del autob¨²s, y del resto de coches atascados, salir con machetes para cortar los ¨¢rboles y retirarlos. En media hora est¨¢bamos en camino¡±, recuerda Van Nispen. ¡°?Alguien puede imaginar una escena similar en Europa?¡±. Portela coincide en que ¡°en el mundo desarrollado tenemos que dar un paso adelante¡±.

En la misma l¨ªnea se manifiesta Kike Sarasola, presidente de Room Mate Hotels. ¡°Lo que hace falta es una idea y comprometerse con ella¡±. Sarasola reconoce la importancia de la formaci¨®n, pero hace especial hincapi¨¦ en la iniciativa personal. ¡°Yo pens¨¦ en qu¨¦ tipo de hotel me gustar¨ªa disfrutar, y lo llevamos adelante¡±. Para el empresario esa actitud es esencial porque ¡°los emprendedores ser¨¢n los que creen empleo¡±. Sarasola lo tiene claro, ¡°hay que aplicar el sentido com¨²n, hay que pensar en el cliente. En mis hoteles, entro en las habitaciones y pienso en c¨®mo se sentir¨¢n mis hu¨¦spedes, si les gustar¨¢ la estancia, las camas, las toallas...¡±.

Involucraci¨®n personal, sentido de pertenencia a un equipo y compartir un objetivo. La misma receta empleada por Gonzalo Errej¨®n, director mundial de marketing y compras del grupo Rexel, distribuidor de electricidad. ¡°Un vendedor¡± que convenci¨® a todos los departamentos de la compa?¨ªa que para superar la crisis del ladrillo: ¡°Todos los miembros de la empresa ten¨ªan que ser vendedores¡±.

La innovaci¨®n en la multinacional francesa consisti¨® en dar una vuelta de tuerca a su modelo de negocio y ofrecer otros servicios, m¨¢s all¨¢ de la instalaci¨®n el¨¦ctrica en nuevos edificios. ¡°Ten¨ªamos que buscar otros clientes, otras instalaciones y crear negocio para ellos, asesorarles¡±.

Puede que las estructuras flexibles, donde la innovaci¨®n surja de las ideas de todos sus miembros, sean factibles en peque?as y medianas compa?¨ªas, incluso en empresas de mayor tama?o que operan a escala internacional. Sin embargo, ?un modelo de negocio, una estructura tan flexible podr¨ªa estar detr¨¢s del ¨¦xito de un gigante como Inditex?

Pablo Isla, presidente-consejero delegado de la multinacional del sector textil, habla de una ¡°estructura plana¡±, de una organizaci¨®n en la que ¡°mucha gente tiene mucha responsabilidad y toma decisiones¡± y en la que se trabaja con ¡°entusiasmo¡±.

Un volumen de negocio de 15.946 millones de euros, 2.361 millones de beneficios, 6.009 tiendas en 86 pa¨ªses y 120.314 trabajadores al cierre de 2012 no son obst¨¢culo para ¡°intentar seguir funcionando como una empresa peque?a¡±, indica.

Isla se?ala la estrecha relaci¨®n que Inditex tiene con sus ¡°proveedores integrados o de proximidad¡±, con los que la multinacional gallega trabaja muy estrechamente para dar una respuesta inmediata a las necesidades que cada tienda identifica. Para que este modelo sea eficaz los ¡°directores de tienda son fundamentales¡±. El grupo logra renovar su oferta y adaptarla en muy poco tiempo, de hecho ¡°abastecemos dos veces a la semana a nuestras 6.000 tiendas¡±, explica Isla.

El directivo reconoce que el nivel de exigencia es muy alto. A pesar de ello, la motivaci¨®n se logra ¡°porque favorecemos la promoci¨®n interna. El trabajo duro es recompensado¡±. Adem¨¢s, Isla transmite con rotundidad que para Inditex ¡°el coraz¨®n del modelo es la tienda¡±, una tienda que gira alrededor del cliente. Una compa?¨ªa gestionada ¡°con criterios comerciales, no financieros¡±, en la que el producto y su relaci¨®n con el p¨²blico es esencial.

En un mundo en crisis, la feroz competencia no permite a ning¨²n tipo de empresa sobrevivir con una estructura anquilosada que desaprovecha el talento de sus trabajadores.