¡°Nos cierran sin ninguna explicaci¨®n¡±

Sergio Trevi?o (Barcelona, 1975) dirige Fagor Electrodom¨¦sticos, ahora en preconcurso de acreedores, desde abril de este a?o. Seis meses despu¨¦s est¨¢ a punto de ponerle la esquela a la mayor cooperativa de trabajo asociado de Espa?a. Con una deuda de 859 millones, la compa?¨ªa industrial, en la que trabajan 5.600 personas, busca desesperadamente financiaci¨®n despu¨¦s de que el grupo al que pertenece y fue su embri¨®n, la corporaci¨®n Mondrag¨®n, le haya negado una aportaci¨®n de 170 millones.

Pregunta. ?Por qu¨¦ se ha llegado a esta situaci¨®n?

Respuesta. Achacarlo todo a una ¨²nica circunstancia es simplificar mucho. El primer y m¨¢s urgente problema actual es la falta de financiaci¨®n. Fagor Electrodom¨¦sticos tiene unas necesidades financieras que es incapaz de cubrir por sus propios medios. Eso desencadena la situaci¨®n preconcursal y la crisis que vivimos.

P. El pasado mi¨¦rcoles, la Corporaci¨®n Mondrag¨®n le neg¨® a Fagor m¨¢s ayuda econ¨®mica. ?Le sorprendi¨® que la decisi¨®n fuese un¨¢nime?

¡°Ahora se nos exige tomar decisiones que no se quisieron tomar en el pasado¡±

R. La unanimidad no me sorprende por la dimensi¨®n de la decisi¨®n. Pensar que la corporaci¨®n iba a tomar un acuerdo de tal calado con fisuras me parece poco probable. A todas luces se ha querido evitar un conflicto entre las cooperativas. Y as¨ª tiene que ser. En ese contexto, se hac¨ªa dif¨ªcil que se diesen desacuerdos manifiestos.

P. ?Sospecha que hubo posiciones encontradas dentro de la corporaci¨®n Mondrag¨®n?

R. Es dif¨ªcil imaginar que no las hubiera. Eso no elimina que finalmente la decisi¨®n se manifieste como un¨¢nime.

¡°Se decide parar cuando hay un plan que corta de forma radical la hemorragia¡±

P. Mondrag¨®n dio dos argumentos para cerrarles el grifo. Por un lado, que el plan de viabilidad de Fagor no es factible y, por otro, que el dinero no iba a garantizar el futuro de la empresa.

R. En realidad, el condicionante m¨¢s importante para la viabilidad del proyecto es la financiaci¨®n. Lo relevante es que si la corporaci¨®n nos hubiese dicho que en el plan de viabilidad hay elementos que se deben corregir, nosotros est¨¢bamos dispuestos a modificarlos para ajustarnos al criterio de la corporaci¨®n y recibir esa ayuda econ¨®mica. No ha habido ning¨²n apunte en ese sentido. La viabilidad tiene que ver m¨¢s con las cantidades econ¨®micas necesarias para financiar el plan en su conjunto. Es un plan que conlleva unas necesidades econ¨®micas muy importantes para arrancar la actividad. Hace falta un gran aporte de dinero para abordar la restructuraci¨®n industrial, con el cierre de siete de las 14 plantas de Fagor, y con una reducci¨®n de la plantilla que permita cerrar el a?o que viene sin destrucci¨®n de la caja operativa. Esas necesidades, por encima de los 170 millones, son las que condicionan el plan, no el plan en s¨ª mismo. El elemento insalvable para la corporaci¨®n Mondrag¨®n ha sido la financiaci¨®n a la hora de tomar su decisi¨®n.

P. Tiene que ser doloroso que le digan que su plan no es viable sin concretar en qu¨¦.

¡°Imaginaba que la corporaci¨®n Mondrag¨®n nos iba a acompa?ar¡±

R. S¨ª ha sido es duro, porque no nos permite hacer las correcciones a un plan. Es complicado porque estamos hablando del futuro de 5.600 personas, de ellos 2.000 en Euskadi.

P. ?Por qu¨¦ no se afront¨® la restructuraci¨®n a?os atr¨¢s?

R. Fagor adquiere [la filial francesa] Brandt en 2005, lo que fue una buena decisi¨®n, porque, si no, Fagor estar¨ªa hoy peor por la fuerte ca¨ªda del mercado espa?ol. Brandt ten¨ªa una sobreestructura industrial e hizo que el grupo pasara a tener el doble de tama?o y el doble de plantas. Entonces se ten¨ªa que haber afrontado una reorganizaci¨®n m¨¢s profunda, pero no se abord¨®. Se hicieron cosas, como una reducci¨®n de 5.000 personas en siete a?os, una bajada de los costes estructurales en 140 millones¡­

P. ?Ha habido un reconocimiento interno de ese error dentro de Fagor y de la corporaci¨®n por parte de las personas que intervinieron en esas decisiones?

R. Las personas que tomaron esas decisiones ya no est¨¢n en Fagor. Y para juzgar el error o el acierto de una decisi¨®n hay que conocer aquel contexto. Eso yo no lo puedo hacer. Yo estoy en [la direcci¨®n de] Fagor desde abril de este a?o.

P. ?Ha sido sincera la voluntad del Gobierno vasco de intentar reflotar Fagor?

R. No puedo dudar de la sinceridad del Gobierno. No estamos hu¨¦rfanos de acompa?amiento por parte de las instituciones. Hay que tener en cuenta que el impacto social [del cierre de Fagor] ser¨¢ muy fuerte en Gipuzkoa, Euskadi y Espa?a.

P. ?Se puede cuantificar hasta d¨®nde estaba dispuesto a ayudar el Ejecutivo de Urkullu?

R. No se cuantific¨® el aporte econ¨®mico del Gobierno vasco, tampoco el del Gobierno central. Conoc¨ªan las necesidades de Fagor, pero no se lleg¨® al reparto de esas necesidades, porque todo estaba condicionado a algo previo: el posicionamiento del holding Mondrag¨®n.

P. ?Le ha sorprendido el tono tan exigente que ha empleado el Gobierno vasco con Fagor?

R. No me ha sorprendido, porque hablamos de dinero p¨²blico. Lo entiendo, porque el Gobierno ha ayudado a Fagor en otras ocasiones y puede tener la sensaci¨®n de que esas ayudas no se han transformado en una soluci¨®n definitiva. Por eso han insistido tanto en exigir un plan estricto.

P. ?Por qu¨¦ est¨¢n tan enfadados con ustedes?

R. Yo no vivo esa sensaci¨®n de enfado por parte de las instituciones. Percibo una preocupaci¨®n manifiesta en las instituciones, una impotencia porque no se produc¨ªa una respuesta por parte de uno de los actores implicados, como es MCC. El grado de enfado del Gobierno es similar al que podr¨ªa tener un ¨¢rbitro cuando ve que dos integrantes de un mismo equipo se pelean. Ha venido a decir: ¡°Dejen ustedes de pelearse, p¨®nganse de acuerdo y vengan despu¨¦s a las instituciones¡±.

P. Lo que s¨ª se ha evidenciado es un fuerte choque entre Fagor y el grupo Mondrag¨®n.

R. Yo soy agradecido. La corporaci¨®n ha ayudado a Fagor en muchas ocasiones, de la misma forma que Fagor lo ha hecho con otras cooperativas. Por eso tenemos un modelo solidario. Eso de no dar explicaciones de por qu¨¦ un plan no es v¨¢lido, el silencio absoluto que se ha vivido durante muchas semanas, s¨ª ha podido generar una situaci¨®n de enfado. Entrar en una guerra de qui¨¦n ha hecho m¨¢s por el otro ser¨ªa injusto por ambas partes. Ha existido reciprocidad. El enfado estriba en que ahora se nos exige tomar decisiones que no se quisieron tomar en el pasado. Nosotros est¨¢bamos dispuestos a hacerlo, incluso con el cierre de plantas en Mondrag¨®n, algo sin precedentes en Fagor, o cierres muy radicales en Francia, donde hab¨ªa que haber intervenido en 2006. Por eso, hay un sentimiento de frustraci¨®n. Ahora que estamos dispuestos, ahora que se iba a poner en marcha un plan que corta de forma radical la hemorragia de Fagor, se decide parar. En los ¨²ltimos 100 metros de una marat¨®n se le quitan las posibilidades a Fagor. E insisto, eso se hace sin dar una explicaci¨®n de los desacuerdos con el plan y argumentando que Fagor no puede ser competitiva.

P. Si el plan de Fagor garantiza entrar en 2014 en la senda de la rentabilidad, ?c¨®mo le han podido decir que no en su propia casa?

R. No podemos abstraernos de que las cooperativas tienen sus l¨ªmites. Hist¨®ricamente, la corporaci¨®n ha ido metiendo dinero en Fagor sin ver un fruto concreto de todas esas inversiones. Es evidente que Fagor tiene un importante d¨¦ficit de credibilidad ante el resto de cooperativas. Para estas, es dif¨ªcil hacer un esfuerzo adicional porque un se?or [se refiere a ¨¦l mismo] que lleva seis meses en Fagor se lo pide. Ellos habr¨¢n hecho sus an¨¢lisis; con Fagor no los han compartido.

P. Mondrag¨®n asegura que la crisis de Fagor no va a afectar a otras cooperativas.

R. Pensar que no habr¨¢ efectos colaterales es negar una realidad que ya se est¨¢ produciendo. Fagor Electrodom¨¦sticos tiene pr¨¦stamos intercooperativos, luego, si entra en concurso, ya se da un efecto directo. Fagor es cliente de otras cooperativas, ah¨ª hay otro impacto directo. Y podr¨ªamos sumar otros muchos. El efecto s¨ªsmico existe. Algunos son perfectamente cuantificables y otros se pueden anticipar. Negar una realidad puede ayudar a asimilar mejor la situaci¨®n, pero habr¨¢ consecuencias.

P. Entre los trabajadores hay malestar porque las personas que pudieron llevar a Fagor hasta esta situaci¨®n se encuentran ahora en cargos relevantes del grupo Mondrag¨®n.

R. La pregunta que procede es por qu¨¦ esas personas no tomaron en su d¨ªa las decisiones necesarias para salvar Fagor, no tanto por qu¨¦ est¨¢n ahora en MCC.

P. ?Procede que el presidente del grupo, Txema Gisasola, antes director general de Fagor Electrodom¨¦sticos, d¨¦ una explicaci¨®n a la masa social?

R. Es leg¨ªtimo que la gente lo pida, porque fue una persona relevante en Fagor. Ahora bien, ?es procedente hacerlo? Eso depende de cada persona, y de las estrategias de comunicaci¨®n.

P. Usted asume el cargo hace solo seis meses, cuando Fagor ya estaba agonizando.

R. Yo asumo el cargo siendo plenamente consciente de la dificultad que entra?a viabilizar la empresa, y estando convencido de que se deben tomar decisiones dr¨¢sticas que no se tomaron en el pasado. Era un reto importante, pero no me imaginaba este escenario. Yo me imaginaba que la corporaci¨®n iba a acompa?arnos para abordar la reestructuraci¨®n definitiva, esa cirug¨ªa radical que corte la sangr¨ªa. El partido, si vale el s¨ªmil futbol¨ªstico, era muy complicado, como remontar un 10-0 en contra, m¨¢xime sin contar con los recursos financieros para llevarlo a cabo.

P. ?En ning¨²n momento pens¨® que Mondrag¨®n le iba a decir que no?

R. No, sinceramente. Si no hubiese luz al final del t¨²nel, lo entender¨ªa. Cuando se invierten esos 300 millones en Fagor Electrodom¨¦sticos, parece que se hace con la voluntad de recuperar alg¨²n d¨ªa esa inversi¨®n. No esperaba el no de la corporaci¨®n.