El consumidor, entre el precio y el valor

Se ha consolidado definitivamente el perfil del consumidor europeo. Compra solo lo que busca tras comparar precios a trav¨¦s de distintos canales. Se ha familiarizado con las ofertas, los descuentos, los bonos, las millas y los puntos. Se dosifica. Tarda m¨¢s tiempo en decidirse controlando sus impulsos. Y act¨²a con menor fidelidad a las marcas. El camino hacia ese perfil no lo abri¨® la crisis, pues ven¨ªa desde principios del milenio. Esta no hizo m¨¢s que pronunciarlo y establecer unas pautas generales que van a mantenerse en un largo periodo.

Es verdad que los clientes desean en general precios m¨¢s bajos. Tal se deduce de los an¨¢lisis de la sensibilidad al precio que estamos realizando en los ¨²ltimos a?os. Pero tras esa lectura excesivamente banal de la situaci¨®n aparece otra mucho m¨¢s profunda: lo que de hecho agrupa a todos los consumidores es la b¨²squeda del pricing for value. Es decir, los clientes est¨¢n dispuestos a pagar el precio por el valor que otorgan en cada momento al producto o servicio. Siguen demandando marcas, a la vez que animan sus compras cuando el precio original abandona la blue line y se convierte en descuento. En realidad, ¡°encuentran alternativas m¨¢s baratas con poca p¨¦rdida real de calidad o satisfacci¨®n¡­ que se ha convertido en una actitud inteligente¡± (Stephen Hoch, Wharton University, 2009).

?Es posible construir productos y servicios atractivos para las distintas sensibilidades con el com¨²n denominador de exigencia de precios m¨¢s baratos en general, por una parte, y una particular visi¨®n de la relaci¨®n pricing for value, por otra? Veamos primero las tipolog¨ªas y resolvamos despu¨¦s la cuesti¨®n. En las ¨²ltimas mediciones que hemos realizado sobre los consumidores nos aparecen cuatro tipolog¨ªas: los compradores de valor (prefieren las marcas de alta gama), los racionales (no gastan m¨¢s que lo estrictamente necesario), los h¨ªbridos (compran caro y barato a la vez) y los de precios (siempre tras los m¨¢s baratos). Hemos comparado la evoluci¨®n sufrida por estos cuatro grupos durante el periodo 2009-2013 (Valls, Sureda, Parera, Petrova, ESADE, 2013). Pues bien, la sorpresa mayor nos la hemos llevado al comprobar que se mantiene enhiesto el grupo de los compradores de valor (25,2%). Nuestra hip¨®tesis de partida era otra bien distinta. Los de precio se han disparado hasta alcanzar el tercio del global de consumidores (del 24,4% al 33,6%), a cuenta del derrumbe de los h¨ªbridos, que abandonan masivamente las compras caras (del 26,6% al 18,8%). Los racionales caen ligeramente (del 23,9% al 22,4%).

Se trata de convertir

La construcci¨®n de productos y de precios que respondan a esta doble visi¨®n de m¨¢s baratos, en general, y de pricing for value, en particular, se presenta mucho m¨¢s sencillo de lo que parecer¨ªa. Hemos renovado la escala de estatus de consumo (SCS, de Goldsmith, Flynn y Kim, 2010). Para ello hemos distribuido a lo largo de toda ella los criterios de calidad, autenticidad y lealtad a la marca que los autores incardinaban exclusivamente a lo m¨¢s alto de la escala. De este modo, cada grupo de compradores buscar¨¢ en el mercado su f¨®rmula pricing for value. Los que desean las marcas de alta gama exigir¨¢n productos y precios completos. Pero aquellos otros grupos que aspiran a su valor a un precio m¨¢s reducido est¨¢n abiertos a las combinaciones que les ofrezcan los distintos canales y operadores: un coche de alta gama, a precio mucho m¨¢s barato, gracias a ser de gerencia o de segunda mano; unos b¨¢sicos, sin elementos complementarios de ning¨²n tipo, mucho m¨¢s baratos; unos productos o servicios a precios descontados de temporada o siempre rebajados a trav¨¦s del canal outlet; una propuesta de precio que sale de un grupo de consumidores, como ocurre con la compra colectiva, las subastas o el market place. El consumo de pan m¨¢s elaborado sigue aumentando, mientras se dispara la demanda de barras de entre 20 y 45 c¨¦ntimos.

Para soportar estas composiciones de precios y valores hay que enfocar un nuevo modelo productivo. No consiste solamente en establecer estrategias basadas en la orientaci¨®n al cliente. Se trata de convertirlo en el origen de la toma de decisiones empresariales hasta llegar a cocrear con ¨¦l. La innovaci¨®n permanente buscar¨¢ reducir los costes y ajustarlos al valor que se ofrece. Los ahorros en costes deber¨¢n dirigirse o bien directamente a reducir los precios finales o a repartirlos proporcionalmente con la mejora de la propuesta de valor. Cada empresa decide a qu¨¦ clientela es capaz de dirigirse. Ikea remarca la variedad y el contacto con el producto y muestra poco inter¨¦s por la posventa o por la comodidad de compra. Mercedes, mientras ampl¨ªa la gama dentro de un l¨ªmite, sigue trasladando toda la reducci¨®n de costes a la propuesta de valor de la marca. Inditex incide en respuestas r¨¢pidas en dise?o, para lo cual aplica una estrategia de integraci¨®n vertical, automatizaci¨®n de procesos y focalizaci¨®n en el punto de venta. Y Mercadona hace lo propio a base de presentarse ante el cliente ofreciendo siempre precios baratos. Ello le obliga a mimar el punto de venta, a cuidar a sus interproveedores, a prestigiar sus marcas en los lineales reduciendo las referencias de los fabricantes y a plantear la innovaci¨®n permanente para reducir constantemente sus costes.

Josep Francesc Valls es catedr¨¢tico del departamento de direcci¨®n de marketing de ESADE Business School.