Eroski trata de reinventarse

De haber sido una compa?¨ªa cotizada, Eroski habr¨ªa sido una de las preferidas de la Bolsa. Su crecimiento en la primera d¨¦cada del siglo XXI fue tan veloz que triplic¨® su facturaci¨®n en 10 a?os: pas¨® de 2.967 millones de euros en 1998 a 8.144 millones en 2008. Luego, tras el desplome del consumo, mientras Mercadona segu¨ªa corriendo a todo tren, Eroski, del Grupo Mondrag¨®n, inici¨® una carrera a la baja que la hizo perder la cuarta parte de sus ingresos en los ¨²ltimos cinco a?os, pasando de 8.144 millones a 6.122 millones. Una etapa en la que no ha escapado un solo a?o a los n¨²meros rojos, que suman 390 millones. ?Qu¨¦ pas¨® para que un modelo tan exitoso no fuera capaz de soportar ni los primeros embates de la crisis? En Eroski atribuyen su brutal ca¨ªda de ingresos ¡°al desplome del gran consumo en Espa?a¡±. Y las p¨¦rdidas, m¨¢s que nada a los ingentes gastos financieros provocados por la espectacular expansi¨®n de la empresa en los a?os del boom que supuso, explica un portavoz ¡°unas inversiones de m¨¢s de 4.500 millones de euros¡±.

Eroski no ha sido la ¨²nica. Los consumidores espa?oles han penalizado estos a?os a casi todas las grandes superficies de precio medio, y primado a los grupos de bajo coste. Hipercor o Carrefour perd¨ªan entre 2009 y 2012 un 27,8% y un 11,2% de sus ventas. Mientras, Mercadona, Lidl o Dia ¡ªbaratas o discount¡ª crec¨ªan un 23%, un 20% y un 5,6%, respectivamente. Pero de lo que no cabe duda es de que Eroski sufri¨® m¨¢s que sus pares (Hipercor, por ejemplo, no entr¨® en p¨¦rdidas), lo que se debi¨®, dicen en el sector, a que la crisis la encontr¨® con una serie de ineficiencias que a¨²n trata de solucionar. El fuerte ritmo de aperturas de tiendas en los a?os buenos llev¨® a que una parte de la red no fuera rentable, algo que se agrav¨® con la crisis. La empresa tampoco se hab¨ªa ocupado demasiado durante la fase de bonanza de las eficiencias de costes, debido a que ¡°el precio no ten¨ªa para los consumidores el peso que adquiri¨® despu¨¦s¡±.

Las desinversiones no han acabado. ¡°Podemos cerrar y vender m¨¢s¡±, dicen

Aun as¨ª, los problemas comerciales hubieran sido m¨¢s manejables de no ser porque a ellos se sum¨® la obligaci¨®n de pagar una deuda cercana a los 4.000 millones en 2008 (1.300 millones por la compra de Caprabo), una suma que viene a ser entre 15 y 20 veces el beneficio bruto de explotaci¨®n (ebitda) de la compa?¨ªa y que ha generado unos gastos financieros de 1.020 millones entre 2008 y 2013. Pese a eso, el grupo entiende que sus problemas de eficiencia y rentabilidad est¨¢n en v¨ªas de soluci¨®n. En la presentaci¨®n de resultados del primer semestre, Eroski dijo que ¡°los resultados operativos del periodo son un 73,4% superiores a los del a?o anterior¡±: 30 millones frente a 17,3 millones.

Pero no hay que olvidar que despu¨¦s de un r¨¦cord de p¨¦rdidas de 121 millones en el 2012, en la primera parte de 2013 las ventas volvieron a caer un 7,3%, los gastos financieros subieron un 11,3% y las p¨¦rdidas se mantuvieron en niveles similares a los del ejercicio anterior (tanto que los n¨²meros rojos podr¨ªan acercarse a los 100 millones para todo 2013). Y eso pese a que la empresa no se ha quedado quieta. Desde 2008 ha tomado medidas para reducir gastos, elevar la eficiencia y mejorar el atractivo de su oferta; desde acuerdos con proveedores y ahorros de costes en su estructura hasta la automatizaci¨®n de sus plataformas log¨ªsticas. Ahorros que ha ido adem¨¢s trasladando a los clientes v¨ªa precios. ¡°En 2012 hemos transferido a los clientes un ahorro de 107 millones de euros¡±, dicen en la compa?¨ªa.

En el ¨¢mbito financiero, la cooperativa ha firmado dos acuerdos de reestructuraci¨®n con los bancos: uno en 2009, para alargar los vencimientos de su deuda hasta 2014, y otro en enero de este a?o, en vista de las dificultades para cumplir con los vencimientos, para alargar los pagos hasta 2017. ¡°Estos esfuerzos¡±, explican en Eroski, ¡°nos han permitido reducir nuestra deuda en unos 1.200 millones desde 2008, de 3.700 a 2.500 millones. Somos la empresa espa?ola que m¨¢s deuda ha amortizado¡±.

Parte de estos fondos se han conseguido con la venta de activos (unos rentables, otros no). ¡°En 2010 vendimos la red que ten¨ªamos en Francia por 500 millones de euros, un negocio rentable, pero no estrat¨¦gico¡±, recuerda un portavoz. Al a?o siguiente vendi¨® a Leclerc siete hipermercados en Madrid. Y eso no es todo. La empresa se ha ido deshaciendo en paralelo de decenas de puntos de venta. Los no rentables se cerraron y muchos de los que ten¨ªan inter¨¦s para Eroski se cedieron bajo el sistema de lease back. El proceso no ha culminado. ¡°Podremos cerrar y vender m¨¢s¡±, explican fuentes del grupo. ¡°Seg¨²n el mercado se vaya reactivando, tambi¨¦n nosotros aceleraremos las desinversiones¡±.

El grupo ha iniciado la b¨²squeda de socios para entrar en su capital

La empresa desmiente que vaya a vender Caprabo y salir de la zona sur para centrarse en el Pa¨ªs Vasco, Galicia, Navarra, Catalu?a y Baleares. Las ventas, como es l¨®gico, han reducido el tama?o de la red. El n¨²mero de supermercados cay¨® en cinco a?os de 1.544 a 1.467, y los hipermercados, de 113 a 95. Las oficinas de Eroski Viajes cayeron de 224 a 161 puntos, y las perfumer¨ªas IF, de 289 a 265 locales. Esta situaci¨®n ha recortado la plantilla del grupo en un 24% durante los ¨²ltimos cinco a?os, pasando de 52.705 trabajadores a 39.862.

Para mantener la capilaridad, la compa?¨ªa apuesta por las franquicias. De momento no han crecido mucho, aunque la previsi¨®n es acabar 2013 con 60 nuevas tiendas de este tipo. Estas y otras medidas se van a intensificar con el Plan Estrat¨¦gico 2013-2017, pactado con los bancos y ultimado estos d¨ªas, y que, aseguran en la empresa, ¡°supondr¨¢ una aut¨¦ntica transformaci¨®n de la compa?¨ªa¡±. En l¨ªnea con la tendencia dominante en la crisis, se potenciar¨¢n los supermercados, sobre todo los de su nueva l¨ªnea Contigo, ¡°con un mayor protagonismo de las secciones de fresco y una mayor apuesta por productos locales¡±. La empresa dice que el nuevo formato est¨¢ funcionando y que las ventas de este segmento subieron el a?o pasado un 15%.

El tono optimista de la presentaci¨®n de resultados de este a?o no significa que Eroski haya resuelto sus problemas. La compa?¨ªa ha bajado el coste de sus aprovisionamientos en un 25% (por encima de la ca¨ªda de ventas, del 23,6%). Pero sus gastos de personal han descendido solo el 19%, y el cap¨ªtulo de ¡°otros gastos¡±, el 14,8%. Pese a los recortes, el coste medio de personal subi¨® de 20.246 a 21.700 euros. Para resolver este entuerto, Eroski pact¨® este a?o con sus cooperativistas y empleados una bajada media de sueldos del 7%.

Eroski ha iniciado tambi¨¦n la b¨²squeda de socios para entrar en el capital. Dado que, al ser una cooperativa, no resulta factible hacer ampliaciones de capital de la matriz, est¨¢ estudiando, adem¨¢s de la potenciaci¨®n de las franquicias y la venta de activos, una reordenaci¨®n accionarial que permita alianzas o la entrada de inversores en algunas de sus filiales. ¡°Todo eso est¨¢ en estudio¡±, reconocen en Eroski, ¡°pero de lo que estamos convencidos es de que una empresa como la nuestra, con una generaci¨®n de ebitda de 300 millones de euros, es lo suficientemente s¨®lida para seguir entre las grandes del sector¡±.