La reconversi¨®n de Pascual
El grupo se centrar¨¢ en sus cinco productos m¨¢s competitivos
En 1971, con el lanzamiento de la leche en brik UHT de la mano de la multinacional Tetra, Tom¨¢s Pascual pon¨ªa la primera piedra de la que m¨¢s tarde ser¨ªa Leche Pascual, uno de los primeros grupos l¨¢cteos espa?oles. No le fueron mal las cosas a la empresa arandina que, a?o tras a?o, fue aumentando su campo de actuaci¨®n en una desatada pol¨ªtica de diversificaci¨®n fundamentalmente en zumos, aguas, cereales o derivados del huevo, hasta situarse durante finales de los a?os noventa como uno de los principales grupos alimentarios superando la barrera de la facturaci¨®n de los mil millones de euros.
Eran tiempos de expansi¨®n con unas inversiones tanto en la construcci¨®n de plantas ¡ªPalma del R¨ªo en zumos, Gurb (Catalu?a) y Lugo en leche¡ª como en la modernizaci¨®n y mejora de las existentes por volumen superior a los 200 millones.
Los resultados no acompa?aron a las previsiones. En unos casos, como la leche, por la subida de las materias primas en aquellas fechas, y en el conjunto de la actividad del grupo, por la imposibilidad de trasladar la subida de costes a la gran distribuci¨®n.
En la actualidad, con una facturaci¨®n de 700 millones y un beneficio bruto de explotaci¨®n (ebitda) de 60 millones, pero con un pr¨¦stamo sindicado sobre sus espaldas ante 11 bancos a 5 a?os de 300 millones, la actual Corporaci¨®n Empresarial Pascual ha replanteado toda su estrategia para garantizar su futuro.
¡°Zapatero a tus zapatos¡±, se?alan fuentes del grupo. ¡°Hemos definido los objetivos y las actividades donde disponemos del mayor potencial y donde podemos ser competitivos. All¨ª donde no se vea esa viabilidad, se proceder¨¢ a su venta o a dar entrada a un socio si lo hubiera¡±, a?aden.
Un modelo de negocio con grietas
Tom¨¢s Pascual, hombre de una gran intuici¨®n para buscar nuevos negocios y tambi¨¦n con una gran capacidad para apostar por nuevos productos hasta el empecinamiento, como en el caso del yogur de larga duraci¨®n, dise?¨® en su d¨ªa un modelo de negocio que funcion¨® hasta que dej¨® de hacerlo. Hoy, ese modelo, por errores propios por la evoluci¨®n de los mercados, ha llevado al grupo a una situaci¨®n delicada. A Tom¨¢s Pascual G¨®mez-Cu¨¦tara, cabeza de los herederos de este imperio, le toca ahora aplicar un nuevo modelo de negocio.
El fundador del grupo apost¨® por una intensa pol¨ªtica de diversificaci¨®n que, en lugar de asegurar su estabilidad, supuso abrir excesivos frentes de guerra, en algunos casos contra multinacionales. Entr¨® en el negocio de la leche, los zumos, los cereales o los yogures, pasando por los huevos, las tortillas, aguas y hasta el intento de dar un refresco al estilo de la Coca-Cola.
El grupo, con la calidad como eje, era partidario de precios altos, mientras la crisis lleva ya varios a?os abriendo las ventas a los precios bajos. Pascual confiaba en la marca de fabricante como algo irrenunciable, cuando la gran distribuci¨®n lo hac¨ªa por las marcas blancas baratas. Finalmente, frente a los 1.000 vendedores libreta en mano que daban cuenta al jefe sobre los 150.000 puntos de venta en tiendas y la hosteler¨ªa, cayeron las tiendas de barrio y la gran distribuci¨®n pas¨® a suponer el 70% de las ventas.
Tom¨¢s Pascual, que era enemigo de nombramientos ejecutivos en el grupo donde ¨¦l era el ¨²nico jefe, ten¨ªa una especial debilidad para rodearse de superestructuras muy costosas y poco eficaces en forma de despachos externos, consejeros, fundaciones o asesores. ¡°Me gasto m¨¢s en fundaciones que lo que gano¡±, dijo. El hijo ha cambiado tambi¨¦n el modelo.
La puerta a ese accionista tampoco se encuentra cerrada al conjunto de la propia Corporaci¨®n Empresarial Pascual. No hay preferencias para que ese socio sea un grupo industrial o simplemente un socio financiero. La ¨²nica exigencia, no negociable, es que ese socio, en ning¨²n caso tendr¨ªa la mayor¨ªa que seguir¨ªa en manos de la familia, de acuerdo con sus protocolos.
Hace unas fechas, Pascual procedi¨® a la venta por algo menos de 40 millones de la empresa Zumos Palma en la localidad cordobesa de Palma del R¨ªo, planta que ya se hab¨ªa alquilado en su d¨ªa a Refrescos Iberia, as¨ª como la marca Zumosol al grupo farmac¨¦utico y alimentario turco Toks?z. En esa planta, en plena batalla por el mercado interior con Garc¨ªa Carri¨®n, la empresa hab¨ªa invertido unos 120 millones. La operaci¨®n de venta contempla la distribuci¨®n por parte de Pascual, a trav¨¦s de su empresa Qualianza, de la marca Zumosol, ya propiedad de los turcos. Igualmente la firma turca elaborar¨¢ en el futuro los zumos marca Pascual para la empresa arandina.
La venta de Zumos Palma se enmarca en la nueva estrategia de Pascual para reinventarse la empresa, donde se contemplan ventas de las actividades que no se consideran ejes del grupo o dar entrada a nuevos socios con una venta parcial de las mismas para de reducir un endeudamiento cuyos intereses se comen el flujo de caja de la actividad.
La venta de Zumos Palma no es, sin embargo, una acci¨®n aislada, sino que se enmarca en la pol¨ªtica seguida ya por Pascual en los a?os precedentes, ante la existencia de unas estructuras de producci¨®n sobredimensionadas. De acuerdo con ese an¨¢lisis interno, en los ¨²ltimos a?os Pascual ya se hab¨ªa desprendido, v¨ªa alquiler, de las instalaciones de Cereales Expandidos en Valladolid que pasaron a manos de Seda Solubles, empresa de la familia fundadora de Navidul. La empresa francesa Andros se hizo con el 70% de la planta l¨¢ctea de Frixia en Cantabria para elaborar especialmente yogur de marca blanca. La planta l¨¢ctea construida en Lugo fue alquilada al grupo cooperativo Alimentos L¨¢cteos, apoyado por la Xunta y que acab¨® suspendiendo pagos y cerrando la planta. Pascual se retir¨® de la planta de leche en Montauban, adquirida a la hist¨®rica Puleva, y la de zumos Cidou, ambas en Francia. De esta pol¨ªtica no escaparon las plantas de aguas en C¨®rdoba y Pirineos.
La nueva estrategia de Pascual para su renacimiento se basa en operar donde realmente cree el grupo que tiene posibilidades para operar con garant¨ªas. Una primera apuesta se concreta en la leche, donde dispone de marca en el segmento alto y donde factura casi 400 millones, aunque la recogida ha bajado desde los 700 millones de litros a menos de 500 millones. Una segunda l¨ªnea se centrar¨¢ en el agua Bezoya. Para los otros manantiales del grupo como Camporrobles en Valencia y en Folgoso de la Ribera, en Le¨®n, se baraja tanto la posibilidad de su venta como la entrada de un socio. Vivesoy y Bifrutas se consideran igualmente como dos l¨ªneas que est¨¢n funcionando muy favorablemente y por las que tambi¨¦n se apuesta en el futuro.
Finalmente, en el campo de los productos, el grupo apuesta igualmente por la ense?a de caf¨¦ Mocay adquirida hace dos a?os al grupo Azkoyen. En el mercado interior no se vislumbran posibilidades importantes de crecimiento para otros productos del grupo. Desde ese planteamiento, la exportaci¨®n se considera como otro de los ejes de futuro. En este caso, Pascual centra su apuesta fundamentalmente por los yogures de larga duraci¨®n en terceros pa¨ªses de Am¨¦rica, Asia y ?frica, y por Vivesoy tambi¨¦n en pa¨ªses desarrollados en el resto de la Uni¨®n Europea y en otros como Canad¨¢.
Actualmente, la exportaci¨®n del grupo, en t¨¦rminos de valor, supone solamente el 5% del total frente al objetivo del grupo de llegar en 2015 al 30%. La potenciaci¨®n de las ventas en el exterior se lleva a cabo en la actualidad, bien mediante comerciales para su distribuci¨®n por empresas de esos pa¨ªses, como son los casos de Filipinas, Sud¨¢frica o Angola, o con la instalaci¨®n de plantas de producci¨®n como sucede con Venezuela con el socio local (Grupo Polar) para vender tambi¨¦n en otros pa¨ªses de ese continente y donde la empresa espa?ola aport¨® la tecnolog¨ªa.
Adem¨¢s de estos objetivos claves para el nacimiento de un nuevo grupo, los responsables de Pascual pretenden dar m¨¢s valor a sus conocimientos y capacidades para distribuir productos alimentarios de otras firmas en el conjunto de la hosteler¨ªa, la restauraci¨®n y las tiendas con unos 80.000 puntos de venta. Este servicio lo desarrollar¨¢ la Corporaci¨®n Empresarial Pascual a trav¨¦s de su nueva empresa para servicios de log¨ªstica, Qualianza.
Pascual mantiene su apuesta por la marca de fabricante frente a la marca de la distribuci¨®n.
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