Donuts tapa los agujeros negros

A finales del pasado mes de noviembre, representantes de CC OO y UGT llegaban a un acuerdo con los responsables del fondo Oaktree, propietario del 86% del grupo Panrico, por el que los trabajadores pon¨ªan fin mayoritariamente a la huelga con la excepci¨®n de la planta de Santa Perpetua en Barcelona, y se iniciaba la aplicaci¨®n de unas duras medidas de ajuste en materia de despidos y salarios para asegurar la viabilidad de la empresa a medio plazo. Hoy, seg¨²n su consejero delegado como representante del fondo, Carlos Gila, ya est¨¢ en marcha un plan de viabilidad con el escenario puesto en 2017, pero del que se esperan resultados positivos en un plazo de 12 meses. Una primera medida ha sido el nombramiento como director general de la empresa de Javier Castellarnau.

Este plan es el resultado de un an¨¢lisis del grupo, tras el que se detectaron cinco agujeros negros que era urgente tapar y que, en los ¨²ltimos a?os, especialmente desde 2009, estaban minando sus cimientos, abocando a Panrico hacia su inviabilidad.

Un primer agujero negro, seg¨²n el an¨¢lisis de Oaktree, ha sido la existencia de una plantilla excesiva para la actividad del grupo. Unas 1.800 personas, a las que se suman otros 1.900 aut¨®nomos para la distribuci¨®n.

Un segundo agujero radica en una capacidad de producci¨®n instalada en 2012 excesiva para fabricar hasta unas 250.000 toneladas, de la que ¨²nicamente se estaba utilizando un 33%. Esta capacidad muerta, seg¨²n los datos manejados por el grupo, supon¨ªa el 62,2% en la planta de Santa Perpetua (Barcelona), el 64,8% en Paracuellos (Madrid), el 55,5% en Valladolid, el 52% en Puente Genil (C¨®rdoba), el 60,4% en Murcia, el 84% en Santiago, el 81,5% en Sevilla y el 72,3% en Zaragoza. Como media, la capacidad instalada y no utilizada fue creciendo del 61,9% al 63,2% entre 2010 y 2011, y al 65,9% en 2012.

Habr¨¢ innovaciones en los productos y no se descarta la marca blanca

Un tercer agujero, y nunca mejor dicho, se halla en su producto estrella, en el Donuts. Del total de las ventas de Panrico, el 40% corresponde al pan, y el 60%, al conjunto de la boller¨ªa, donde el Donuts supone nada menos que un 30%. En esta oferta no se ha producido una renovaci¨®n y adaptaci¨®n del producto a las tendencias de la demanda, los intereses de los minoristas, y, sobre todo, no se ha dado respuesta a la estrategia emprendida por las empresas de la competencia, entre las que destaca el producto congelado, con mayor capacidad de mantenimiento y que supone un ahorro de costes en la distribuci¨®n.

El cuarto agujero estaba determinado por unos costes salariales muy superiores a las dem¨¢s empresas de la competencia, que supon¨ªan el 50% del conjunto de los costes de fabricaci¨®n. Seg¨²n los datos de la empresa, en todos los centros de trabajo los salarios son entre un 25% y un 30% superiores a los convenios provinciales. Los sueldos promedio en Santa Perpetua y en Paracuellos superaban los 28.000 euros anuales, en Puente Genil se acercaban a 25.000 euros y en Zaragoza y Valladolid sobrepasaban los 23.000 euros.

Finalmente, un quinto agujero es la organizaci¨®n de una red de 250.000 puntos en la hosteler¨ªa y la restauraci¨®n.

Todos estos agujeros provocaron, en primer lugar, la existencia de unos costes de producci¨®n muy superiores a los de la competencia. El pan de corteza ten¨ªa un coste de 2,9 euros por kilo, frente a los 1,3 euros de Hacendado (Mercadona), fabricado por Siro, y de Bimbo. El precio del Donuts era de 9,7 euros por kilo en lugar de los 4,8 euros de Hacendado y Dulcesol. El Bollycao sal¨ªa a 11,1 euros por kilo, mientras que Bimbocao y Hacendado pagaban seis euros. En los Donetes, la diferencia va de 10,4 a 6,5 euros por kilo.

A partir de ah¨ª, las ventas de Panrico pasaron de 482,5 millones de euros en 2008 a solamente 275 millones en 2013. La cuota de mercado en boller¨ªa cay¨® del 24,4% al 15,4%, mientras que el pan de molde lo hizo del 13,9% al 10,7%, frente al crecimiento de la marca blanca. Tambi¨¦n cay¨® la cuota de las empresas de la competencia.

El resultado neto del grupo sigui¨® tambi¨¦n su l¨ªnea de ca¨ªda, con unas p¨¦rdidas acumuladas entre 2009 y 2013 de 809 millones, p¨¦rdidas que desde 2001 eran ya de una media de cinco millones de euros al mes.

Esta situaci¨®n dio lugar en el segundo semestre del pasado a?o a un duro pulso entre los trabajadores en huelga y el fondo Oaktree, pulso que acab¨® en un acuerdo, salvo en Barcelona, y que supuso el reinicio de la actividad del grupo.

El acuerdo suscrito contempla un plan de viabilidad a medio plazo y, de entrada, la aplicaci¨®n de una serie de medidas que suponen un ahorro de 49 millones de euros, de los que 20 millones corresponden a extinciones de contratos; 9, a convenios colectivos; 62,2, a nuevos pactos salariales, y 13,8 millones de euros, a otras medidas.

Panrico prev¨¦ la salida de 745 trabajadores de una plantilla de casi 2.000 en tres a?os, en funci¨®n de c¨®mo evolucione el negocio. De ellos ya han salido m¨¢s de 200 personas por razones de edad, coste alto o extinci¨®n del puesto de trabajo, bajas que han afectado fundamentalmente a la planta de Santa Perpetua, donde estaban los salarios m¨¢s elevados, seg¨²n los responsables de la empresa. En el caso de los 1.900 aut¨®nomos se negoci¨® la salida de 300 personas. La rebaja salarial media aplicada ha sido del 15%, y superior all¨ª donde los sueldos eran m¨¢s altos.

Seg¨²n el consejero delegado Carlos Gila, no se contemplan nuevas reducciones de capacidad o cierre de plantas, salvo que siga la huelga en la planta de Barcelona.

El plan de viabilidad incluye una adaptaci¨®n de las producciones a las nuevas exigencias de los mercados y, entre otras, la b¨²squeda de mayor valor a?adido, adem¨¢s de una nueva pol¨ªtica para el Donuts, con la entrada en los congelados.

Panrico se ha resistido siempre a fabricar marcas de la distribuci¨®n, pero con vistas al futuro no descarta esa posibilidad, porque considera que tiene capacidad para competir con cualquier grupo competidor. El grupo mantiene los 250.000 puntos de venta minorista, pero pretende que la frecuencia en las entregas no sea diaria, para reducir costes. As¨ª es como Gila espera que en el plazo de un a?o se puedan ver resultados positivos.