Los ejecutivos indios est¨¢n de moda

La prensa india ha recibido la designaci¨®n de Satya Nadella al frente de Microsoft con el j¨²bilo con que festeja las victorias del pa¨ªs en los mundiales de cr¨ªquet. Pero en Estados Unidos el ascenso de este directivo no ha provocado sorpresa. La escalada de los indios hacia la c¨²pula de las empresas del Fortune 500se ha acelerado. Ahora mismo, los consejeros delegados de PepsiCo, MasterCard, Adobe o Cognizant; el presidente de Best Buy, o los vicepresidentes de Google, Intel o Cisco han nacido en India. En Europa lo son los l¨ªderes de Benckiser y Deutsche Bank o el vicepresidente de Unilever. Tambi¨¦n Citigroup, Vodafone, Orange o McKinsey han sido dirigidos por indios. En algunas compa?¨ªas hay varios en el consejo o comisi¨®n ejecutiva: dos en Adobe, dos en PepsiCo, tres en Twitter. En Google, cuatro de los siete miembros de la comisi¨®n ejecutiva son indios. Son ya la minor¨ªa dominante en las grandes firmas de EE UU, por delante de latinos, chinos o afroamericanos. ?Por qu¨¦ son tan apreciados?

Para empezar, son legi¨®n en las universidades de EE?UU, en ingenier¨ªa, marketing o finanzas¡±, dice Luis Garicano, profesor de la London School of Economics, quien a?ade que ¡°Silicon Valley es medio indio¡±. En algunas empresas del lugar superan el 20% de la plantilla. ¡°Un tercio de las compa?¨ªas de la zona que cotizan en Bolsa tuvieron al menos un indio entre sus fundadores¡±, asegura Mauro Guill¨¦n, profesor de Wharton.

Tras terminar sus estudios, los universitarios indios viajan a Estados Unidos o Europa a completar su formaci¨®n, trabajar unos a?os y volver. Pero muchos tienen tal ¨¦xito que se quedan. Nadella lleg¨® a EE?UU con 20 a?os, empez¨® en Sun Microsystems y luego entr¨® en Microsoft con 25. Ajay Banga, consejero delegado de MasterCard, empez¨® en Nestl¨¦ con 20 a?os.

Son la mayor¨ªa dominante en las grandes compa?¨ªas de EE UU

Esta di¨¢spora se explica por su fluidez en el ingl¨¦s y tambi¨¦n porque India produce un mill¨®n y medio de ingenieros al a?o. Pese a que el pa¨ªs est¨¢ creciendo, no hay sitio para tanto ingeniero. ¡°A¨²n tenemos pocas empresas de tama?o internacional (solo tres en la lista Fortune) y los licenciados tienen que salir fuera¡±, apunta Pankaj Ghemawat, profesor del IESE.

Pero si son aceptados es porque son de primera clase. ¡°Tienen una gran imagen de marca internacional¡±, explica Enrique Dans, profesor de IE Business School. Todos viajan pertrechados con su t¨ªtulo de alguno de los afamados institutos tecnol¨®gicos indios, que, apunta Garicano, ¡°son iguales o mejores que el MIT¡±.

Eso s¨ª, la lucha por acceder a esos reductos es dram¨¢tica. ¡°Solo entra uno por cada 200¡±, asegura Kiron Ravindran, profesor de IE Business School. La presi¨®n es extrema. ¡°Para preparar su examen de ingreso¡±, indica Ravindran, ¡°tienen que estudiar 70 horas a la semana durante a?os¡±. Luego est¨¢ el coste, solo para familias acomodadas. El padre de Nadella fue miembro de la comisi¨®n de planificaci¨®n de India; el de Shantanu Narayen, el consejero delegado de Adobe, director de una empresa de pl¨¢sticos; el de Vikram Pandit, exl¨ªder de Citigroup, ejecutivo de una firma qu¨ªmica; el de Francisco D¡¯Souza, consejero delegado de Cognizant, era diplom¨¢tico. Otros como Ajay Banga o Vinod Khosla (fundador de Sun Microsystems) son hijos de altos oficiales del ej¨¦rcito.

Las familias tambi¨¦n presionan. Seg¨²n Puneet Kalra, de Russell Reynolds en Nueva Delhi, ¡°en India los mejores estudiantes deben optar por ciencias y tecnolog¨ªas, las que aseguran el ascenso social¡±. Las familias exigen, pero tambi¨¦n apoyan. ¡°Muchas madres¡±, explica Alan D¡¯Silva, de PwC, ¡°como la de Indra Nooyi, de PepsiCo, viajan con sus hijos a EE?UU para ayudarles¡±.

Casi todos son ingenieros, pero su prop¨®sito es escalar a la cima ejecutiva, por lo que se decantan, ya en EE?UU, por cursar MBA en escuelas de ¨¦lite como Berkeley, Columbia, Stanford o Yale: una combinaci¨®n matadora. Ingeniero es Vikram Pandit, un brahm¨¢n que dirigi¨® Citigroup, o Rajat Gupta, que lider¨® McKinsey.

Ante el fen¨®meno, se ha escrito mucho sobre su estilo de liderazgo: se les califica de modestos, pacientes, anal¨ªticos, pragm¨¢ticos pero visionarios, raz¨®n por la que han elegido a Nadella, que deber¨¢ reinventar Microsoft. ¡°Tal como es la vida en India, si no eres so?ador y visionario, acabas en la depresi¨®n¡±, dice D¡¯Silva. Est¨¢n enfocados al largo plazo. ¡°En India estamos habituados a que las estrategias de corto plazo no funcionen¡±, afirma. Y haberse criado en un pa¨ªs que V. S. Naipaul tild¨® de ¡°gigantesco foll¨®n¡± les habilita para salir airosos de dificultades, como las que les plantea la asfixiante burocracia del pa¨ªs. ¡°Es mala, pero te obliga a buscarte la vida, hacer relaciones, negociar, ser paciente, incluso humilde. Dir¨ªa que el lobbying y el networking lo inventamos nosotros¡±, afirma el representante de PwC.

El resultado son personalidades reflexivas, flexibles y d¨²ctiles, ¡°las que se necesitan en la empresa moderna¡±, agrega D¡¯Silva. ¡°Funcionan en una cultura de consenso¡±, define Ram¨®n G¨®mez de Olea, director de Russell Reynolds en Madrid.

Ghemawat apunta otro dato: que la relaci¨®n de los indios con la empresa y el dinero es similar a la de EE?UU. ¡°Tenemos una econom¨ªa de mercado que funciona aceptablemente y en la que la gente est¨¢ habituada a tomar decisiones¡±. D¡¯Silva a?ade: ¡°No tenemos sentimientos antiempresa como en algunos sitios. Los empresarios son muy admirados y por eso encajamos en EE?UU¡±. ?Por qu¨¦ tienen m¨¢s ¨¦xito en Occidente que sus colegas chinos? El ingl¨¦s es una raz¨®n, opina G¨®mez de Olea. Quiz¨¢ por eso se mueven con m¨¢s soltura en Occidente. Seg¨²n Garicano, ¡°en las clases participan mucho m¨¢s que los chinos, m¨¢s cohibidos¡±. Lo que Enrique Dans atribuye a que ¡°los indios se expresan y disienten sin temor, mientras que los chinos, educados en una cultura m¨¢s autoritaria, son m¨¢s reservados¡±.