¡°La opa no supondr¨¢ el cierre de plantas ni despidos masivos¡±

Campofr¨ªo Food Group, con una facturaci¨®n de m¨¢s de 2.000 millones de euros, 30 plantas en ocho pa¨ªses y m¨¢s de 7.000 trabajadores, es el l¨ªder europeo en el sector de la carne procesada. Cada a?o comercializa m¨¢s de 450.000 toneladas de estos productos en el mundo. Recientemente, el grupo culmin¨® la oferta p¨²blica de adquisici¨®n (opa) lanzada conjuntamente y de forma pactada por la empresa china WH ¡ªque ya hab¨ªa adquirido en 2013 el 36,9% de la c¨¢rnica espa?ola¡ª, la estadounidense Smithfield y la mexicana Sigma, en una operaci¨®n valorada en m¨¢s de 1.200 millones. Pedro Ballv¨¦, hijo del fundador de Campofr¨ªo, se mantiene como accionista minoritario y como presidente del grupo.

A pesar de la expansi¨®n en todo el mundo a trav¨¦s de la puesta en marcha de nuevas plantas de producci¨®n, Espa?a sigue siendo eje en la pol¨ªtica de Campofr¨ªo. Del total de la facturaci¨®n, las ventas en Espa?a suponen unos 800 millones (el 40%). En materia de empleo, las f¨¢bricas espa?olas dan trabajo a 2.700 personas, el 38,6% del total mundial de la plantilla. En Espa?a, el grupo cuenta con nueve plantas de producci¨®n. Tres se hallan en la provincia de Burgos, cuna de la empresa, y est¨¢n dedicadas una a la elaboraci¨®n de fiambres y loncheados, la otra al secado de jamones y la tercera a otras carnes selectas de cerdo y comercializaci¨®n del producto en fresco. En Soria cuenta con dos plantas, una para la fabricaci¨®n de embutidos curados y otra para la elaboraci¨®n de pizzas congeladas. En Valencia dispone de una planta para fabricar salchichas, beicon y loncheados. Tiene otras tres f¨¢bricas en Madrid, Toledo y C¨¢ceres para jamones curados. La cuota media de sus productos en el mercado espa?ol supera el 20%.

Pregunta. ?Qu¨¦ supone y qu¨¦ aporta para la empresa la ejecuci¨®n de la opa?

Respuesta. La operaci¨®n se ha realizado en los t¨¦rminos previstos: el 62% del accionariado queda en manos del grupo mexicano Sigma, y el 36%, en poder del grupo chino WH. Actualmente yo dispongo del 7% de la compra hecha por Sigma, que incluye el 4,5% de Campofr¨ªo, y tengo la posibilidad de llegar hasta un 12% en el futuro. La operaci¨®n aporta a la empresa dos elementos fundamentales. Primero, una gran estabilidad para afrontar nuevos retos. Segundo y m¨¢s importante, la posibilidad de entrar directamente en dos de los mercados m¨¢s grandes del mundo: el chino y el norteamericano. En el mercado chino, nuestro socio dispone de 5.000 puntos de venta. All¨ª, a corto plazo, contemplamos la incorporaci¨®n de 300 millones de consumidores a la clase media, que demanda cada vez m¨¢s productos europeos. Mientras tanto, en los mercados de Centroam¨¦rica y Estados Unidos, el grupo Sigma tiene 350.000 puntos de venta.

¡°Los nuevos socios nos dar¨¢n acceso a los mercados chino y norteamericano¡±

P. La opa fue precedida de un plan estrat¨¦gico con reordenaci¨®n de actividades. ?En qu¨¦ consisti¨®?

R. El plan estrat¨¦gico, en el que ya hemos invertido en los ¨²ltimos dos a?os casi 300 millones de euros, ha servido para mejorar y hacer reajustes en nuestras plantas menos operativas. Ahora, el objetivo a corto plazo es incorporar a ese mismo plan nuevas medidas en la misma direcci¨®n para ganar en eficacia y eficiencia productiva. Pero esto en ning¨²n caso va a suponer m¨¢s reajustes, cierres de plantas o reducciones de plantilla, salvo las jubilaciones que se acuerden.

P. El grupo exporta actualmente el 20% de su producci¨®n. ?Qu¨¦ pa¨ªses o mercados se consideran prioritarios?

R. Con los nuevos accionistas de referencia, adem¨¢s del mercado espa?ol, como ya he mencionado, ser¨¢n fundamentales el chino y el norteamericano. El tercer espacio econ¨®mico que interesa es Europa, donde actualmente ya contamos con una presencia muy importante en Portugal, Italia, Francia, B¨¦lgica, Holanda y Rumania.

P. ?Por qu¨¦ ha dejado de interesarles el mercado ruso?

R. Campofr¨ªo fue una empresa pionera en la entrada en ese mercado, donde hicimos unos negocios importantes. Lo abandonamos hace ya siete a?os, vendiendo nuestras empresas ante la imposibilidad de seguir operando con normalidad con la implantaci¨®n de cuotas de importaci¨®n de materias primas y las dificultades para acceder a ¨¦stas.

P. En 2000 el grupo aument¨® su endeudamiento con la compra por 300 millones de euros de firmas de la competencia como Navidul y Oscar Mayer. ?Se arrepiente de esas operaciones?

R. Ni fue un error ni me arrepiento de las compras, aunque supusieran un gran desembolso. Con ellas evitamos la entrada en Espa?a de una multinacional en el sector de la carne como Sara Lee y a nosotros nos permiti¨® seguir incorporando nuevas marcas, aunque tuvieran que hacerse ajustes tras las adquisiciones.

P. Par¨® el desembarco de Sara Lee, pero por la puerta de atr¨¢s entr¨® en el grupo otra gran multinacional c¨¢rnica como Smithfield...

R. Y ha sido beneficioso. Todos los movimientos que se han producido en el grupo en este tiempo se deben considerar positivos, y prueba de eso es que elevamos la facturaci¨®n a 2.000 millones de euros. Hace 60 a?os la empresa Campofr¨ªo sacrificaba unos cuantos cerdos en Burgos como otras muchas m¨¢s firmas familiares en el sector de las carnes. Simplemente hay que ver de d¨®nde venimos y d¨®nde estamos para valorar nuestra estrategia.

P. S¨ª, por eso Campofr¨ªo ha pasado de ser empresa espa?ola a empresa de origen espa?ol...

R. Si quer¨ªamos ser lo que somos, como hemos conseguido, no pod¨ªamos quedarnos parados y renunciar a convertirnos en un grupo grande, entre los mayores del sector. Y podemos decir que, aunque tenemos socios extranjeros, como tantas grandes empresas, el poder de decisi¨®n radica en Espa?a, un pa¨ªs que sigue siendo pieza clave en la compa?¨ªa, y la presidencia se mantiene en mis manos.

¡°La empresa ya no es espa?ola, pero el polo de poder sigue estando en Espa?a¡±

P. ?C¨®mo est¨¢ afectando al grupo la crisis?

R. Campofr¨ªo no ha escapado de los problemas de la crisis econ¨®mica, pero, afortunadamente, las personas de lo ¨²ltimo que se quitan es de comer. Nuestro mercado ha crecido muy lentamente y podr¨ªamos decir que ya ha tocado fondo.

P. ?Qu¨¦ ha hecho Campofr¨ªo para seguir vendiendo frente a las pol¨ªticas generalizadas de precios a la baja de las marcas blancas del sector de la distribuci¨®n?

R. No hemos podido abstraernos a esa situaci¨®n. Como todos los dem¨¢s, hemos tenido que llevar a cabo un ajuste en los precios de venta y, para no perjudicar los resultados, ha sido necesario un importante esfuerzo en mejorar la productividad. En el ¨²ltimo ejercicio obtuvimos un resultado bruto de explotaci¨®n de 150 millones de euros, algo que creemos compatible con una deuda financiera neta de 460 millones.

P. ?Cu¨¢les ser¨ªan las pautas que han marcado el funcionamiento del grupo?

R. Yo entiendo que una de ellas ser¨ªa nuestra apuesta permanente por la innovaci¨®n y el desarrollo en todo lo referido a los productos, as¨ª como a los formatos y a los propios mercados. Al margen de las inversiones concretas, como los 28 millones de euros de la nueva planta de pizzas en ?lvega (Soria), anualmente se han destinado casi 70 millones para los procesos de modernizaci¨®n y mejora de plantas y cinco millones s¨®lo para innovaci¨®n.