General Electric deja de hacer neveras

Es dif¨ªcil imaginar un hogar en EE UU que durante el ¨²ltimo siglo no haya tenido en su cocina una tostadora, una lavadora o una nevera luciendo el s¨ªmbolo de General Electric. Es la compa?¨ªa que llev¨® a las masas art¨ªculos que antes se ve¨ªan como un lujo. La historia del conglomerado cambi¨® esta semana, cuando vendi¨® la centenaria divisi¨®n de electrodom¨¦sticos a la sueca Electrolux. Hoy quiere vender cosas mucho m¨¢s grandes y complejas.

La sociedad dirigida por Jeff Immelt desde hace 14 a?os est¨¢ volviendo a sus or¨ªgenes, cuando fue fundada por Thomas Edison, en 1892. Es un grupo m¨¢s concentrado, enfocado en maquinaria industrial, infraestructuras de energ¨ªa y nuevas tecnolog¨ªas, en el que el consumidor ser¨¢ un cliente indirecto. Llevaba a?os queriendo vender su divisi¨®n de electrodom¨¦sticos.

Antes de poner a dieta a la compa?¨ªa, GE era un nombre omnipresente. Hac¨ªa desde bombillas para las l¨¢mparas hasta turbinas para centrales nucleares, pasando por canales de televisi¨®n.

El proceso de simplificaci¨®n empez¨® a tomar forma en 2007, cuando se desprendi¨® de la divisi¨®n de pl¨¢sticos. En 2011 vendi¨® a Comcast los activos de medios que controlaba bajo el paraguas de NBC Universal. La compa?¨ªa se hab¨ªa diversificado tanto, que ten¨ªa hasta hipotecas ¡ªuna vulnerabilidad, tras la crisis de las subprime¡ª. Ese negocio tambi¨¦n se est¨¢ reduciendo, con la oferta p¨²blica de la filial Synchrony.

GE recibir¨¢ ahora un pago de 3.300 millones de d¨®lares en efectivo de Electrolux. Es un pico comparado con los 32.600 millones que factur¨® solo en el segundo trimestre de este a?o, que le aport¨® un beneficio neto de 3.545 millones en el mismo periodo. El peso de la divisi¨®n de electrodom¨¦sticos es en la actualidad solo el 5% de los ingresos y el 1% en las ganancias.

La compa?¨ªa ha vendido su rama de electrodom¨¦sticos a la sueca Electrolux

Los analistas de Oppenheimer creen que la venta de esta divisi¨®n completa de alguna manera el proceso de transformaci¨®n hacia negocios donde el margen es mayor y el riesgo menor. O al menos no ven que vaya a desprenderse de piezas tan evidentes. Los movimientos ser¨¢n m¨¢s peque?os, como en el negocio de bombillas, que no es puramente de consumo y donde tres cuartas partes de las ventas las generan clientes profesionales. Vendr¨¢n m¨¢s bien del lado de las adquisiciones, como la alianza con Alstom.

GE se est¨¢ convirtiendo en una compa?¨ªa m¨¢s sofisticada y clave para la infraestructura de redes, con motores para aviones comerciales, turbinas para la generaci¨®n de electricidad a partir del gas natural o equipamiento para la extracci¨®n de recursos con la t¨¦cnica del fracking. Es la vuelta a su origen de compa?¨ªa energ¨¦tica. Tambi¨¦n est¨¢ metida en el negocio de la gesti¨®n de datos en Internet, adem¨¢s del sector de la salud.

El futuro del valor de la marca, y del negocio del conglomerado, depender¨¢, insisten, los productos tecnol¨®gicos e industriales que ofrezcan a sus clientes. Distributed Power, uno de los nuevos negocios de General Electric, dedicado a la electrificaci¨®n de los pa¨ªses emergentes en Asia y ?frica, est¨¢ generando ya tres veces m¨¢s beneficios que la divisi¨®n de electrodom¨¦sticos.

El objetivo de Immelt es conseguir que en 2016 el 75% del beneficio venga de la cartera de activos industriales y el cuatro restante de la divisi¨®n financiera. Cuando el ejecutivo se puso al frente eran el 40%, respectivamente, mientras que los negocios de pl¨¢sticos, medios y electrodom¨¦sticos representaban el 20%. ¡°Estamos creando un nuevo tipo de compa?¨ªa industrial¡±, insiste el presidente ejecutivo ante los analistas de Wall Street.

GE sigue siendo enorme, como se?alan en Oppenheimer. Cuenta con siete divisiones, adem¨¢s de GE Capital. Las actividades relacionadas con la energ¨ªa representaban el pasado ejercicio un tercio de los ingresos. La energ¨ªa y el agua son las m¨¢s grandes, con 24.700 millones en ventas en 2013. Aviaci¨®n le aport¨® 21.900 millones mientras que salud unos 18.200 millones, por encima de los 17.000 millones de petr¨®leo y gas natural. Transportes gener¨® 5.900 millones en ingresos, muy similar a la de la divisi¨®n de electrodom¨¦sticos.

En el parqu¨¦ neoyorquino hay impaciencia, porque esperaban que este proceso de transformaci¨®n hubiera sido mucho m¨¢s r¨¢pido y, sobre todo, que se reflejara mejor en la cuenta de resultados. De hecho, sus n¨²meros reflejan que est¨¢ teniendo dificultad para acelerar el crecimiento. Los que siguen la compa?¨ªa creen que est¨¢ a¨²n en un momento de transici¨®n que ofrece poco atractivo para los inversores, salvo por los altos dividendos que paga.

¡°Lo m¨¢s dif¨ªcil del progreso es que lleva tiempo tener grandes resultados¡±, se?ala Immely. Lo que est¨¢ por ver es c¨®mo va a ejecutar su visi¨®n. Operaciones como la de Alstom pueden tornarse muy complicadas. Y las dudas se reflejan en el precio de la acci¨®n de GE, la ¨²nica empresa originaria y que, por tanto, lleva m¨¢s tiempo (107 a?os) en el ¨ªndice Dow Jones.

Es una situaci¨®n que frustra a los accionistas, que no ven como se materializa el valor que le prometen desde la direcci¨®n. Lo que tambi¨¦n es cierto, es que el negocio de electrodom¨¦sticos de GE no ten¨ªa la escala para competir en un mercado global cada vez m¨¢s concentrado, que se disputan compa?¨ªas como Whirlpool, Electrolux, LG y Samsung. GE, de hecho, ten¨ªa cada vez m¨¢s complicado justificar su permanencia.