Aciertos y errores en 28 a?os

Repasar y valorar la gesti¨®n de un presidente que ha estado 28 a?os al frente de una entidad puede dar pie a un debate eterno sobre errores y aciertos. En el caso del difunto presidente del Santander, Emilio Bot¨ªn, la tarea todav¨ªa es m¨¢s compleja porque fue un ejecutivo muy dado a las adquisiciones (en los 10 primeros a?os compr¨® casi 20 entidades) y ventas de bancos. De hecho, algunos banqueros consideran que una de las claves de su ¨¦xito ha sido esa habilidad natural para ver d¨®nde hab¨ªa oportunidades y en qu¨¦ negocio no era conveniente entrar, as¨ª como la alta rentabilidad lograda por el grupo.

Estrategia de diversificaci¨®n. Debajo de las fr¨ªas cifras, se esconde lo que se considera el mayor acierto de Bot¨ªn, su visi¨®n estrat¨¦gica. ¡°Desde el principio, supo d¨®nde quer¨ªa colocar el banco, en lo m¨¢s alto posible en tama?o, pero tambi¨¦n en rentabilidad. Hacer las dos cosas a la vez es lo dif¨ªcil. Lo diversific¨® tanto geogr¨¢ficamente como por tipos de negocio. Por ejemplo, cre¨® una unidad de banca de consumo tan rentable como pocas en el mundo y se centr¨® en la banca minorista, dejando a un lado la de inversi¨®n¡±, apunta un veterano financiero rival. Tambi¨¦n fue pionero en entrar en Am¨¦rica Latina, en parte, con un plan dise?ado por la actual presidenta, Ana Bot¨ªn.

El crecimiento ha sido r¨¢pido: Bot¨ªn ha multiplicado el tama?o del banco por 71 veces y el beneficio por 36. Un ejemplo: en 2001, tras las fusiones y la creaci¨®n del BBVA y BSCH, ambos val¨ªan lo mismo en Bolsa. Hoy la entidad c¨¢ntabra es un 62% m¨¢s grande.

Rapidez en las decisiones. Bot¨ªn, dicen dentro y fuera del banco, no solo era el presidente, sino un l¨ªder absoluto. Consultaba a un reducido grupo de directivos pero ¨¦l tomaba las decisiones con gran rapidez. Banesto y el BCH son casos en de anticipaci¨®n a los competidores, pero quiz¨¢ el m¨¢s claro ocurri¨® en septiembre de 2007, con la crisis a punto de inundar los mercados: en solo tres semanas logr¨® 2.400 millones de euros de plusval¨ªas comprando Antonveneta y vendi¨¦ndolo a su competidor Monte Dei Paschi. Fue una r¨¢pida jugada tras la adquisici¨®n de ABN Amro junto con los ahora arruinados RBS y Fortis. Algunos expertos apuntan que esta rapidez en las operaciones le cre¨® fama de banco impredecible, lo que ahuyent¨® a algunos inversores.

Control de costes. Atac¨® este tema con la ayuda de su mejor segundo, Alfredo S¨¢enz, que hizo famosa su explicaci¨®n sobre las mand¨ªbulas de la banca: la l¨ªnea de ingresos siempre deb¨ªa ser m¨¢s alta que la de gastos. ¡°Lo que le distingui¨® al Santander es que rebaj¨® costes incluso en ¨¦poca de bonanza¡±, apunta un analista bancario. ¡°Otros se relajan en los buenos tiempos¡±, concluye. No obstante, tambi¨¦n apuntan que tard¨® en realizar la integraci¨®n de Banesto en el Santander, lo que le hubiera ahorrado costes. Apost¨® por venderlo a un extranjero para crecer fuera de Espa?a, pero la oferta esperada nunca lleg¨®.

Buen equipo directivo. Bot¨ªn no dud¨® en fichar a directivos de la competencia que ve¨ªa v¨¢lidos. Se reforz¨® con las filas del BBVA, lo que, de paso, debilitaba a su competidor. Adem¨¢s de S¨¢enz, contrat¨® a Francisco Luz¨®n (responsable de Am¨¦rica Latina) y a Francisco G¨®mez Rold¨¢n, (primer ejecutivo del banco en el Reino Unido). Bot¨ªn tiene fama de pagar muy bien a sus equipos, a los que tambi¨¦n exige mucho, y no prejubilar indiscriminadamente por la edad. Mantiene a algunos veteranos por su val¨ªa que, ahora, quiz¨¢ vean el momento para retirarse con la llegada de la nueva presidenta, Ana Bot¨ªn.

No entrar en banca industrial. Con el tiempo se ha visto un acierto por los problemas que ha acarreado a otros grupos, entre ellos las cajas de ahorros. Con la legislaci¨®n europea actual, es un modelo acabado por el consumo de capital que supone.

El negocio del ladrillo. Bot¨ªn admiti¨® que no supieron ver la crisis inmobiliaria. En 2012 y 2013 las p¨¦rdidas del negocio promotor, constructor e hipotecas llevaron a p¨¦rdidas el negocio en Espa?a y forzaron grandes provisiones. El Santander vendi¨® sus inmuebles en 2007, antes que otros, pero prestaron el dinero a los promotores que los compraron y acabaron en la trampa. La diversificaci¨®n del negocio le ha evitado p¨¦rdidas en todos los trimestres de siete a?os de crisis.

Patagon e Internet. En 2000 pagaron 600 millones de euros por Patagon, un banco online que se iba a extender por Am¨¦rica Latina, pero nunca fue rentable. La entidad acab¨® subsumida en la divisi¨®n de Internet Openbank, con grandes p¨¦rdidas.

Brasil y Estados Unidos. El Santander es el ¨²nico gran banco extranjero en Brasil, pero lograr esta posici¨®n le ha costado caro: ¡°Su banco hoy vale casi lo mismo que pag¨® hace 15 a?os, dividendos aparte¡±, apunta un experto. El propio Bot¨ªn confesaba que no estaba satisfecho con los resultados de este mercado. En EE?UU tambi¨¦n lleva mucho gastado sin la rentabilidad esperada y con problemas con los reguladores.

Problemas reputacionales. Por su propio liderazgo y acercamiento a los poderes pol¨ªticos, Bot¨ªn ha representado para una parte de la sociedad lo peor de los banqueros, situaci¨®n acrecentada por la frecuencia de juicios y multas de reguladores en Espa?a y otros pa¨ªses. ¡°Su forma agresiva de gestionar tiene ventajas pero tambi¨¦n el inconveniente de estar en la l¨ªnea y es f¨¢cil acabar con problemas¡±, dice un veterano del sector, que cree que la entidad ahora cuida m¨¢s el aspecto reputacional. La imagen de Bot¨ªn tambi¨¦n se vio da?ada al conocerse que la familia ten¨ªa una cifra estimada de 2.000 millones en Suiza sin declarar, que regulariz¨® tras una investigaci¨®n fiscal.

Relaci¨®n con los clientes. Hist¨®ricamente el Santander ha sido un banco con altas comisiones y preocupaci¨®n por colocar productos diferentes a los clientes m¨¢s que por mantener una larga relaci¨®n con ellos. Esto ha provocado descontento y quejas en algunos casos. Para paliar esta situaci¨®n la entidad lanz¨® la campa?a ¡°comisiones cero¡±.