Cuando el caos atrapa al consejo

¡°El humor es de debacle. Hay que animar a la gente y decirles que el mundo no se acaba. No se trata de justificar y lamentar, se trata de superar la situaci¨®n, no de quejarse de ella". Miedo, tensi¨®n, gregarismo, incompetencia¡­ La Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV) acaba de publicar en su bolet¨ªn trimestral uno de los an¨¢lisis m¨¢s descarnados sobre los fallos cometidos por los consejos de administraci¨®n espa?oles durante la crisis. Entre 2011 y 2012, Alberto Lav¨ªn, profesor de IE Business School, se entrevist¨® con 26 consejeros que representan a 42 empresas, fundamentalmente cotizadas. Todos, con el aval que da el anonimato, destilan una sinceridad poco habitual en el mundo empresarial sobre las deficiencias.

El primer error, seg¨²n este estudio, fue un diagn¨®stico tard¨ªo de la situaci¨®n. Hubo falta de reflejos. Muchos no advirtieron los riesgos, o si lo hicieron pensaron que la crisis no acabar¨ªa afectando a su empresa. ¡°Nunca hay tal cosa como malas noticias en el consejo. No pasa nada. Nunca. Si algo realmente sucede, no sucede. No se habla de ello. Hay otro discurso, otra ret¨®rica. Si las cosas van bien, van bien, y si no, se dice que ya se est¨¢n tomando las medidas necesarias y que los resultados est¨¢n en camino. Por lo tanto, puede haber una profunda crisis externa y el asunto pasar, como si dij¨¦ramos, desapercibido¡±, reconoce un consejero.

En muchos casos hubo negaci¨®n de la realidad: se tard¨® en admitir la crisis

Tras aceptar la crisis, se produce una primera reacci¨®n por parte del consejo consistente en demandar m¨¢s informaci¨®n a los ejecutivos, que pierden margen de maniobra, y a centralizar la toma de decisiones. Otra tentaci¨®n es contratar asesores externos, lo que dispara los gastos. Un consejero independiente describe este comportamiento: ¡°Los ejecutivos y el consejo, exigen un mayor nivel de an¨¢lisis. Terminan pidiendo una opini¨®n externa, un consultor o un abogado, por ejemplo, para contrastar la opini¨®n ejecutiva, de modo que todo el mundo en el consejo se sienta c¨®modo¡±. Un consejero ejecutivo corrobora este patr¨®n de comportamiento: ¡°Hay un terror absoluto. Es una aut¨¦ntica espiral de coste, para tener otras opiniones, para limitar las responsabilidades. Una aut¨¦ntica bola de nieve¡±.

Uno de los riesgos de esta pol¨ªtica es la demora en la toma de decisiones, precisamente en un entorno que exige respuestas r¨¢pidas. ¡°Posponer, incluso bloque¨¢ndolas, decisiones es, con frecuencia una estrategia intencionada para eliminar riesgos para ellos¡±, dice un consejero ejecutivo. ¡°Se contratan asesores y es una forma cl¨¢sica de decir no, de la creaci¨®n del discurso del no¡±, asegura un consejero independiente.

Las divisiones se acentuaron. Hab¨ªa pulsos entre las diferentes facciones

La tendencia a centralizar la toma de decisiones a veces trae la desmotivaci¨®n de los ejecutivos. Un consejero independiente retrata el estado de ¨¢nimo depresivo de muchos profesionales durante la crisis: ¡°El equipo de direcci¨®n comienza a pensar ¡®desp¨ªdeme o conf¨ªa en m¨ª¡¯, pero deja de volverme loco¡±.

La recesi¨®n no solo destap¨® una pugna entre el consejo y los directivos, sino un pulso dentro del propio ¨®rgano de administraci¨®n entre las diferentes facciones que lo componen. ¡°Un consejo durante la crisis es como una jaula de grillos¡±, dice un consejero. ¡°La crisis extrae, a menudo, los peores y m¨¢s predatorios comportamientos, con frecuencia lo peor de las personas¡±, corrobora otro. Se tratan de evitar los enfrentamientos directos en las reuniones oficiales, pero los corrillos se multiplican. ¡°Hay m¨¢s llamadas, comidas y cenas¡±, explica un consejo independiente. ¡°Siempre hay di¨¢logo entre bastidores, pero ahora mucho m¨¢s¡±, subraya otro.

Los consejeros dominicales (representan a los principales accionistas de la compa?¨ªa) dise?an durante la crisis sus estrategias con el inter¨¦s fundamental de proteger su propia inversi¨®n, a veces anteponi¨¦ndolo al de la empresa. Estos consejeros son los que proponen en tiempo de turbulencias los temas clave, trasladando una gran presi¨®n a los ejecutivos. Un directivo se queja amargamente de esa situaci¨®n: ¡°Todos los otros negocios, incluso aquellos que los dominicales gestionan directamente, han perdido el 40% de su volumen durante la crisis, pero cuando se trata de las empresas en cuyos consejos participan, culpan de todo a los ejecutivos¡±. Y contin¨²a: ¡°A veces, m¨¢s en la crisis, los dominicales est¨¢n m¨¢s interesados en sus propias fortunas que en las de la empresa. A menudo, son m¨¢s parte del problema que de la soluci¨®n¡±.

Tambi¨¦n habr¨ªan mirado m¨¢s por su propio inter¨¦s que por los peque?os accionistas, seg¨²n este estudio, los consejeros independientes. ¡°No se trata, para los independientes, de maximizar el valor para el accionista, sino de minimizar los riesgos personales y las amenazas de su propia reputaci¨®n, con el fin de ser miembros de varios consejos y de ser invitados a nuevos consejos en otros sitios¡±, seg¨²n un consejero ejecutivo. Durante la recesi¨®n, fue raro ver que independientes tomaran la iniciativa en los debates. ¡°Si no obedeces, est¨¢s fuera, y quedarte fuera puede costarte un mont¨®n de dinero¡±, indica otro consejero. En este contexto, los versos sueltos son mal vistos: ¡°Nuestro presidente estaba muy enojado porque algunos independientes no hab¨ªan seguido su criterio. No se daba cuenta de que estaban haciendo lo correcto, en lugar de comportarse como meros empleados¡±, se?ala un consejero.

Muchos administradores tambi¨¦n se quejan de la informaci¨®n que se les proporcion¨®. Durante la crisis aument¨® el n¨²mero de datos que recib¨ªan, pero no siempre ¨¦stos eran adecuados. Una estrategia habitual era abrumar al consejo con cifras. ¡°?Para qu¨¦ demonios necesitamos la desviaci¨®n de consumo de la materia prima X para el producto Y en la f¨¢brica de Alemania? Es in¨²til. Al contrario, te hace perder el foco de lo realmente importante¡±, se queja un independiente.

Otra ¨¢rea de mejora es el grado de preparaci¨®n y participaci¨®n de los consejos. Un consejero ejecutivo hace una severa autocr¨ªtica: "Poco esfuerzo de preparaci¨®n junto con escaso n¨²mero de reuniones resultan en poco rigor en la toma de decisiones". Otro riesgo es centrarse en el corto plazo y posponer decisiones estrat¨¦gicas. ¡°Muchas de las decisiones est¨¢n relacionadas con la supervivencia, pensamos que nos ocuparemos de lo importante m¨¢s adelante, pero ahora tenemos que salvarnos¡±, reconoce un directivo. Aplazar decisiones estrat¨¦gicas para salvar el d¨ªa a d¨ªa puede comprometer la viabilidad de la compa?¨ªa. ¡°Eso estrategia empuja a un callej¨®n sin salida¡±, advierte un consejero ejecutivo en diversas multinacionales.