C¨®mo frenar la fuga del talento en la empresa

El jefe de ventas de Laboratorios Quinton, un laboratorio que fabrica especialidades m¨¦dicas con sede en Alicante, recibe peri¨®dicamente tentadoras ofertas de otras empresas para cambiar de trabajo. Siempre las rechaza, aunque impliquen una mejora significativa de su salario. No es el ¨²nico en Quinton que no quiere irse: ¡°Nuestra rotaci¨®n en puestos es pr¨¢cticamente cero. No existen las bajas voluntarias¡±, explica Cecilia Coll, responsable de personas y valores de la empresa. La clave es la pol¨ªtica de gesti¨®n de trabajadores: ¡°Trabajamos cuidando el bienestar f¨ªsico, ps¨ªquico y social de nuestros empleados. No contemplamos nuestro negocio como una cifra, sino como un proyecto sostenible y humano¡±.

Horas libres para cuidar de la familia, un buz¨®n de sugerencias remuneradas, un grupo de WhatsApp para fomentar la comunicaci¨®n interdepartamental e incluso masajes gratuitos para los trabajadores la han convertido en una empresa capaz no solo de retener el talento, sino de atraer a profesionales por su reputaci¨®n y los reconocimientos logrados, entre los que figuran el de empresa familiarmente responsable o su inclusi¨®n entre las 20 mejores pymes para trabajar en Espa?a, seg¨²n Great Place to Work. ¡°Hace a?os que no publicamos ninguna oferta de trabajo y no nos hace falta, porque los profesionales quieren trabajar con nosotros. Atraemos el talento¡±, incide Coll.

Sin embargo, el caso de Laboratorios Quinton no parece ser la norma en nuestro pa¨ªs. Seg¨²n el Informe de Talento Mundial publicado por IMD, una de las principales escuelas de negocios internacionales, Espa?a ocupa el puesto 45 entre 60 pa¨ªses en cuanto a su capacidad para desarrollar, atraer y retener cerebros. Por delante, en los tres primeros lugares de la lista, Suiza, Dinamarca y Alemania; por detr¨¢s, Italia, Hungr¨ªa o Bulgaria. ?Los culpables de esta incapacidad para reclutar trabajadores competentes? Los expertos apuntan al tejido empresarial.

¡°Hay que ver la gesti¨®n de las personas como una inversi¨®n eficiente para la empresa¡±, dice Garc¨ªa Parrado, director acad¨¦mico en el? Inesem Business School

¡°Las empresas espa?olas a¨²n poseen estructuras muy jer¨¢rquicas en las que el jefe dirige y el empleado obedece. No se le da autonom¨ªa, con lo que se hace imposible que pueda desarrollar todas sus capacidades. Sin embargo, si se le da confianza al trabajador y hay una relaci¨®n de transparencia entre superior y empleado, se le estar¨¢ dando la posibilidad de desarrollar sus virtudes¡±, explica Rafael Garc¨ªa Parrado, director acad¨¦mico del M¨¢ster en Direcci¨®n de Recursos Humanos y Gesti¨®n del Talento en Inesem Business School.

Otra de las barreras para la retenci¨®n de profesionales tiene que ver con la situaci¨®n econ¨®mica actual. ¡°Lo que ocurre es que muchas empresas, a costa de pagar salarios bajos, ni siquiera se fijan en las capacidades de las personas que contratan. Al mismo tiempo, el trabajador, que considera que no se le est¨¢ remunerando econ¨®micamente de manera adecuada, hace lo justo y necesario. Es la pescadilla que se muerde la cola¡±, a?ade. Esta falta de cultura organizacional dentro de la empresa es, en muchas de las ocasiones, la mayor enemiga del desarrollo de las capacidades.

De hecho, el 56% de los l¨ªderes cree que las reservas de talento en su empresa son ¡°muy d¨¦biles¡± y admite que solo cubren los puestos clave una vez que se quedan vacantes, seg¨²n un estudio de la consultora Lee Hecht Harrison y Human Capital Institute, para el que se ha encuestado a 435 empresas estadounidenses con presencia en todo el mundo. El mismo informe establece que las empresas comprometidas con la movilidad del talento, entendida como la capacidad para entender, desarrollar y desplegar las cualidades en respuesta a las necesidades de la empresa, tienen un 12% m¨¢s de probabilidades de incrementar sus ingresos que el resto.

Pero ?c¨®mo puede definirse el talento? ¡°Todos lo tenemos para hacer algo y, al mismo tiempo, somos mediocres en otras cuestiones. Hay una palabra clave que es libertad. Si a una persona le dan facilidades para desarrollar sus capacidades, seguro que se convertir¨¢ en un trabajador talentoso y acabar¨¢ rindiendo a un gran nivel¡±, asegura Isabel Iglesias, profesional de Recursos Humanos y socia de Talentia Human Resources. Jos¨¦ Deconde, fundador de mimejorversion.com y coach oficial de llegaralacima.com, propone un gr¨¢fico en el que se puede descubrir cu¨¢l es la capacidad uniendo cuatro c¨ªrculos: ¡°Lo que amas hacer, lo que se te da bien, lo que puedes hacer para mejorar la vida de los dem¨¢s y aquello por lo que te pagan. Si logramos unir estos cuatro c¨ªrculos, sin duda estaremos dando lo mejor de nosotros mismos¡±.

Para Antonio Yuncal, director corporativo de Marketing & Comunicaci¨®n de Randstad, ¡°el empleado talentoso es aquel que es capaz de convertir el mix de sus cualidades en un valor para la organizaci¨®n. Si adem¨¢s suma una actitud en¨¦rgica, ilusionante y constructiva que influya positivamente en aquellos que le rodean, estaremos ante un trabajador excelente al que debemos motivar para que siga con nosotros o atraerlo si est¨¢ fuera de nuestro alcance¡±.

M¨¢s que retenci¨®n, seducci¨®n

Una vez que el trabajador con el don est¨¢ radiografiado, llega el momento de pensar, desde la empresa, c¨®mo evitar su marcha. ¡°No me gusta la palabra retenci¨®n; prefiero utilizar seducci¨®n, entendida como la capacidad de poner en marcha un proyecto organizacional que haga que tus trabajadores con m¨¢s competencia no se vayan¡±, reflexiona Iglesias. Pero activar este cambio depende de que la direcci¨®n se implique. ¡°Hay que ver la gesti¨®n de las personas y de sus virtudes como una inversi¨®n eficiente para la empresa, no como un gasto¡±, explica Garc¨ªa Parrado.

De ah¨ª, la pelota pasa al departamento de Recursos Humanos y a los propios jefes de cada departamento, que deben ser los encargados de ofrecer a los trabajadores confianza, comunicaci¨®n y empat¨ªa con el fin de que se sientan c¨®modos para dar lo mejor de s¨ª mismos.

¡°Seg¨²n nuestro estudio Randstad Award, los trabajadores suelen pedir a las empresas, por este orden, honestidad, fiabilidad y sinceridad. Tambi¨¦n posibilidades de conciliar y soluciones a medida en el caso de aquellos que llevan m¨¢s a?os en su puesto. Todo esto es una labor de recursos humanos y marketing, trabajando en equipo y siempre en l¨ªnea con la direcci¨®n general de la compa?¨ªa. Es muy real aquello de ¡®forma a las personas de tu equipo para que se puedan ir y tr¨¢talas tan bien que no quieran hacerlo¡±, explica Yuncal.

El empleado tambi¨¦n debe poner de su parte y, en su caso, el desaf¨ªo es salir de su zona de confort, asumir riesgos. ¡°Hay que preguntarse: ¡®?Qu¨¦ har¨ªamos si no tuvi¨¦ramos miedo?¡¯. Solo as¨ª podremos asumir riesgo, hay que romper con la cultura de que debe evitarse el fracaso. En Espa?a tenemos mucho miedo a errar, cuando en Estados Unidos, sin embargo, en muchas entrevistas de trabajo te preguntan cu¨¢ntas veces has fracasado en tu vida. Eso es porque se valora la resiliencia en el empleado; la capacidad que tenemos de levantarnos y volver a intentarlo tras un error¡±, cuenta Deconde. En ese escenario, en el que un trabajador ofrece su mejor versi¨®n, se siente c¨®modo con su trabajo y se alinea con los valores de la empresa, se dan las condiciones perfectas para que el talento fluya y no se escape a las primeras de cambio. ¡°Hay cosas m¨¢s importantes que el dinero, aunque a veces no lo creamos¡±, sentencia Deconde.