100 d¨ªas de v¨¦rtigo en el Santander
Ana Bot¨ªn ha cambiado la direcci¨®n y el consejo mientras sopesa el futuro del dividendo
El 10 de septiembre pasado, el Santander redact¨® un comunicado de 49 palabras para anunciar la muerte del que fue su presidente durante 28 a?os. No hubo ni una expresi¨®n de condolencia o de agradecimiento. En la entidad dijeron que se hab¨ªa aplicado el reglamento para redactar esa nota. Pese a esta aparente frialdad, tras Emilio Bot¨ªn (Santander, 1934), la nueva presidenta del grupo ha sido Ana Bot¨ªn (Santander, 1960) su hija primog¨¦nita.
El banco niega que los inversores institucionales extranjeros hayan criticado este cambio familiar gracias a la reconocida trayectoria internacional de Ana Bot¨ªn, que lleva 26 a?os trabajando en la entidad. Adem¨¢s de presidir Banesto y el banco en el Reino Unido, particip¨® en el desarrollo de la expansi¨®n por Latinoam¨¦rica.
La presidenta acaba de cumplir sus 100 primeros d¨ªas. Tiempo suficiente para revolucionar el esquema de poder: nuevo consejero delegado, cambios de calado en el consejo y unas pautas diferentes. ¡°La presidenta quiere rodearse de personas de peso de su confianza¡±, apunta Marc Ribes, de la firma de an¨¢lisis burst¨¢til Blackbird. ¡°Lo ha hecho sin que le tiemble el pulso, como hizo su padre cuando lleg¨® en 1986¡±, a?aden personas que la conocen.
Lo primero que se dijo a los medios era que la clave ser¨ªa la ¡°continuidad¡±, pero pronto se demostr¨® que solo era un mensaje de compromiso. ¡°No creo que ella quiera acabar con la ¨¦poca de su padre porque s¨ª, pero es l¨®gico que tenga su propia hoja de ruta. Tiene 26 a?os menos que su antecesor y eso se refleja en el uso de las tecnolog¨ªas para comunicarse con los colaboradores, la rapidez en la toma de decisiones y su visi¨®n de las necesidades del sector¡±, a?aden fuentes del sector. Dicen que Ana Bot¨ªn, como hizo su padre en su d¨ªa, ha empezado entrando en todos los asuntos hasta el final. ¡°Lo normal es que luego delegue m¨¢s para centrarse en lo estrat¨¦gico¡±, se?ala un veterano exejecutivo del banco.
El cambio m¨¢s importante ha sido la salida de Javier Mar¨ªn (Madrid, 1966), el consejero delegado que solo llevaba a?o y medio en el puesto y que fue confirmado por la presidenta al llegar al cargo. ¡°La noticia fue una sorpresa. Se esperaba que apostase por la continuidad pero est¨¢ creando su propio equipo con rapidez¡±, seg¨²n Gonzalo Lardies, de Banco Madrid. Para algunos, dentro del propio banco, ha sido un movimiento brusco. Otros apuntan que se baraj¨® esperar a la junta de marzo, pero la presidenta quer¨ªa empezar en enero con su equipo.
Directivos de la propia entidad creen que este cambio es consecuencia de la visi¨®n del negocio de Ana Bot¨ªn. ¡°Mar¨ªn era un n¨²mero dos t¨ªpico, con gran carga comercial, pero Ana y ¨¦l se solapaban porque ella llevar¨¢ muchos temas cl¨¢sicos de un consejero delegado. Para el puesto ella quer¨ªa un financiero de primera, controlador de presupuestos, liquidez, capital y bien considerado por inversores y analistas: ese es Jos¨¦ Antonio ?lvarez¡± (Quintana de Fuseros, Le¨®n, 1960), apuntan fuentes no oficiales. Mar¨ªn saldr¨¢ del banco en enero con una jubilaci¨®n de 800.000 euros anuales.
Ana Bot¨ªn (que renunci¨® al segundo nombre, Patricia, el d¨ªa de su nombramiento) conoce los grandes desaf¨ªos del sector: la falta de rentabilidad, la enorme carga regulatoria, la ca¨ªda de la reputaci¨®n y la tecnolog¨ªa, que es una v¨ªa de ataque al negocio por parte de operadores for¨¢neos.
Su decisi¨®n de relevar al consejero delegado se vivi¨® con sorpresa
Al margen de los problemas comunes, el Santander se juega parte de su futuro en lograr m¨¢s rendimiento de las filiales de Brasil, Reino Unido (juntas suman m¨¢s del 60% de las inversiones del banco), as¨ª como en M¨¦xico y en Estados Unidos, apunta el experto bancario ??igo Vega, de la firma brit¨¢nica Nau-Securities. Algunas fuentes esperan cambios en la filial norteamericana, ¡°verdadera china en el zapato del grupo que no acaba de arrancar¡±, apuntan. Por supuesto, Espa?a, controlada por el hist¨®rico Enrique Garc¨ªa Candelas, es clave por ser la base y porque debe regresar a la rentabilidad tras las enormes p¨¦rdidas sufridas por el ladrillo.
Prueba de la importancia que tienen estos pa¨ªses es que los primeros viajes de la presidenta han sido a M¨¦xico y Brasil, donde estuvo con los presidentes de los respectivos pa¨ªses, y a Estados Unidos, donde se vio con los m¨¢s altos reguladores. Adem¨¢s, visita Londres casi una vez por semana, una ciudad donde se mueve con soltura y es considerada la tercera mujer m¨¢s poderosa.
Bot¨ªn ha prescindido de otros hist¨®ricos de la entidad cercanos a su padre: los consejeros Fernando de As¨²a y Abel Matutes, as¨ª como el director general de la Intervenci¨®n (responsable de la sala de m¨¢quinas de los n¨²meros), Jos¨¦ Tej¨®n. Rodrigo Rato, que manten¨ªa fuerte amistad con el anterior presidente, tambi¨¦n ha salido tras el esc¨¢ndalo de las tarjetas black de Bankia. En su lugar ha colocado a ejecutivos de su quinta, como Jos¨¦ Doncel, un ex de Banesto o Jos¨¦ Garc¨ªa Cantera, nuevo director general financiero y virtual n¨²mero tres del grupo. Juan Guitard es el nuevo responsable de Auditor¨ªa Interna y Jos¨¦ Mar¨ªa Nus de Riesgos. Este ejecutivo, procedente de Banesto y de Londres, tiene el cometido de instalar un modelo global de riesgos. En el banco se le considera un nombramiento de transici¨®n porque Nus ha cumplido 63 a?os. ?Habr¨¢ m¨¢s cambios? Algunos los esperan, otros dicen que ya ser¨¢n menores. ¡°El equipo est¨¢ hecho¡±, se?alan los que conocen bien el grupo.
Los expertos creen que apostar¨¢ por el crecimiento org¨¢nico
Los fichajes en el consejo han sido sonados: Bruce Carnegie-Brown, vicepresidente primero y coordinador de los consejeros externos, que no habla castellano; Rodrigo Echenique, tambi¨¦n vicepresidente, y los vocales Sol Daurella (propietaria de la mayor distribuidora de Coca-Cola en Espa?a, en cuyo consejo tambi¨¦n se sienta Ana Bot¨ªn), y el empresario mexicano Carlos Fern¨¢ndez.
Con estos mimbres Ana Bot¨ªn ha empezado a construir su grupo, m¨¢s pendiente del papel social de la banca que su padre, quiz¨¢ por la dura experiencia brit¨¢nica, donde hay mucha cr¨ªtica social al sector. ¡°Si actuamos con negligencia se destruye la confianza de la sociedad en la banca. Demasiados banqueros perdieron de vista este objetivo¡±, lanz¨® al poco de llegar al banco.
Una pol¨ªtica distinta a la de su padre
Ana Bot¨ªn ha repetido que su estrategia es centrarse en el cliente: afianzarse en los pa¨ªses donde est¨¢, simplificar procesos y no crecer tanto. ¡°La expansi¨®n ya la hizo su padre. Ahora se trata de obtener rentabilidad en los 10 pa¨ªses donde trabaja. Dejar de ser un banco de producto para ser uno de cliente, es decir, evitar la rotaci¨®n y tratar mejor a los que entran por la puerta¡±, apunta un experto. Por ello la reputaci¨®n es fundamental en un grupo que ha sido multado por productos problem¨¢ticos. ¡°Bot¨ªn quiere una entidad m¨¢s eficiente para potenciar el crecimiento org¨¢nico. Quiere cambiar el modelo y simplificar el trato con los clientes¡±, seg¨²n Marc Ribes, de Blackbird.
El dividendo es la gran cuesti¨®n pendiente de Ana Bot¨ªn. Su padre hizo gala de repartir 0,60 euros (las antiguas 100 pesetas) por acci¨®n en los ¨²ltimos a?os (aunque el 90% de los clientes lo cobraba en acciones), pese a la fuerte ca¨ªda del beneficio por la crisis. Incluso dentro de la entidad se admite que no ser¨ªa una locura rebajar el dividendo repartiendo m¨¢s dinero en met¨¢lico y menos en acciones. ¡°Ofrecer una rentabilidad superior al 7% no es l¨®gica con los tipos al 0%¡±, apunta un experto que reclama el anonimato.
Mientras la presidenta medita estas cuestiones, la organizaci¨®n se adapta a los cambios, tras el mazazo que supuso la repentina desaparici¨®n de Emilio Bot¨ªn. Todav¨ªa no se conocen los detalles de la muerte del que fuera 28 a?os presidente del banco, es decir, ni el sitio ni la hora en la que ocurri¨®, aunque est¨¢ admitido dentro del grupo que se produjo en la tarde noche del martes 9 de septiembre, en el domicilio que ten¨ªa en la Ciudad Financiera de Boadilla del Monte (Madrid).
No ser¨¢ f¨¢cil emular a Emilio Bot¨ªn, considerado el empresario m¨¢s influyente. Trabaj¨® 56 a?os en banco y cuando alcanz¨® la presidencia, en 1986, el Santander era uno de los seis grandes en Espa?a. Su hija lo ha heredado como uno de los m¨¢s grandes del mundo. Su reto ser¨¢ consolidar esta posici¨®n en un escenario muy distinto al que vivi¨® su padre.
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