Del ¡®panzer¡¯ al directivo humanista

Los l¨ªderes empresariales espa?oles deben convertirse en s¨²per directivos para expandir la empresa en un entorno empobrecido y en continuo cambio, y con un cliente infiel. Superada la etapa de ajustar los costes y la plantilla, y de transformar la organizaci¨®n hacia la venta de servicios, toca cambiar el traje. El consejero delegado ¡ªCEO, seg¨²n sus siglas en ingl¨¦s¡ª del pr¨®ximo quinquenio deber¨¢ ser humilde y cercano con sus colaboradores, aportar valor a la sociedad, y ser ¨¦tico y coherente con sus palabras y actos. Se le exigen nuevas tareas como tener presencia activa en las redes sociales, y convertirse en un l¨ªder de opini¨®n en su sector y con amplio reconocimiento de sus competidores y proveedores.

Los directivos reconocen la necesidad de abandonar su imagen de panzer para destruir costes. 300 altos cargos de grandes empresas espa?olas lo dicen en las encuestas realizadas por Odgers Berndtson Management Consultants para realizar el informe La visi¨®n de los CEO 2015-2020: 30 piezas para SUPER-vivir. "Las empresas saben hacia donde deben ir, y para hacer el viaje deben realizar una gran transformaci¨®n en su organizaci¨®n y en la cultura de la empresa", dice Lu¨ªs Soler V¨¢zquez-Guill¨¦n, socio director de la consultora.

El reto implica cambiar la estrategia de la empresa, el modelo de innovaci¨®n, la gesti¨®n con los clientes, la tecnolog¨ªa y el perfil de los empleados. El consejero delegado capaz de hacerlo deber¨¢ tener varias alternativas de futuro. Mirar m¨¢s all¨¢ de su empresa y de sus competidores directos porque una nueva competencia crossborder ha desdibujado las fronteras que hab¨ªa entre los sectores empresariales. ¡°Un director del sector farmac¨¦utico comentaba que uno de sus grandes competidores es ahora una empresa de gran consumo que apuesta por el entorno salud¡±, explica Soler.

La estrategia de la empresa gira a un modelo de colaboraci¨®n distinta, que supera el trabajo habitual con los proveedores. Un laboratorio farmac¨¦utico, por ejemplo, ha contratado a un hacker inform¨¢tico para desarrollar aplicaciones empresariales inviolables.

Las empresas deben responder a nuevas formas de consumo. ¡°La tendencia de alimentaci¨®n saludable es una ola muy potente. Nuestros productos para celiacos son consumidos por personas que no lo son, pero quieren comer menos trigo, y los productos para vegetarianos son elegidos por quienes quieren bajar el consumo de carne en su alimentaci¨®n¡±, explica Luis Uribe, director general de Nutrition & Sant¨¦, Espa?a y Francia.

La innovaci¨®n cambia de signo. La entrada en empresas en desarrollo triunfadoras para adoptar su innovaci¨®n es un h¨¢bito de Silicon Valley que llega a Espa?a. Grifols acaba de tomar una participaci¨®n en la start-up Aradigm para tener nuevos f¨¢rmacos de enfermedades respiratorios de forma m¨¢s econ¨®mica a una investigaci¨®n propia. La financiaci¨®n ha innovado, obligada por el recorte del cr¨¦dito, con f¨®rmulas como el crowdfunding, las microdonaciones o pr¨¦stamos participativos realizados a trav¨¦s de plataformas de Internet.

Falta por incorporar la innovaci¨®n cangrejo: lanzar productos en fase temprana, como hacen Apple, Microsoft o Google, para corregirlos sobre las peticiones de los clientes. ¡°Hay que perder el miedo al fracaso, y aprender de las quejas de los clientes, tal y como sucede en compa?¨ªas tecnol¨®gicas de EE UU¡±, dice Soler. Ya no basta con poner al cliente en el centro de la estrategia, hay que fidelizarle con la venta de experiencias. ¡°Limitarse a la venta del producto es limitarse a competir en precio¡±, Soler. El proceso de compra debe convertirse en una experiencia personal realizada por vendedores que aconsejen.

La tecnolog¨ªa supera la simple adaptaci¨®n. El consejero delegado debe entender un cambio obligado por la movilidad de los clientes y los empleados, y por la ingente cantidad de datos que manejan las empresas. Bioib¨¦rica, por ejemplo, ha dotado a sus trabajadores de tel¨¦fonos inteligentes. ¡°Es una herramienta b¨¢sica de gesti¨®n para los trabajadores, y las tabletas ser¨¢n igual de imprescindibles en dos o tres a?os", cuenta Jos¨¦ Escach, consejero delegado de Bioib¨¦rica. El sistema inform¨¢tico de la empresa ha dado paso a una red formada por aplicaciones, dise?adas para responder a las necesidades de cada departamento, que son manejadas desde los smartphones.

Los trabajadores deber¨¢n acompa?ar el proceso. No basta con hablar ingl¨¦s, ¡°ahora se quiere un empleado viajado que tenga una visi¨®n global, y pueda entenderse con distintas culturas¡±, explica Jos¨¦ Medina, socio director de Odgers Berndtson Management Consultant. Un empleado muy especializado, pero que pueda entender y trabajar codo con codo con otros departamentos.

Mercedes-Benz, por ejemplo, apuesta por empleados polivalentes, capaces de rotar por las distintas empresas que componen el grupo, tanto dentro como fuera de Espa?a. ¡°Un ingeniero debe tener profundos conocimientos t¨¦cnicos para desarrollar un veh¨ªculo, pero tambi¨¦n debe conocer aspectos financieros o de mercado para tener una mejor visi¨®n de la empresa y contribuir en el alcance de sus objetivos¡±, a?ade Jos¨¦ Luis L¨®pez-Schummer, presidente de Mercedes-Benz Espa?a.

?Qu¨¦ recompensa recibir¨¢n los empleados? ¡°Han visto la peor cara de sus jefes. El ajuste de costes ha llegado a la anorexia, y las plantillas de las empresas tienen un enfado contenido¡±, denuncia Guido Stein, profesor del IESE.

¡°Recuperar la confianza dentro y fuera de las compa?¨ªas es un reto para el consejero delegado", apunta Jos¨¦ Luis Blasco, socio responsable de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de KPMG. Los directivos tienen el doble reto de recuperar al cliente, pensando en sus necesidades con precios contenidos, ¡°y recuperar a la plantilla sac¨¢ndoles del pozo del ajuste econ¨®mico. Nunca ha sido tan importante ser ejemplar en los comportamientos profesionales y personales. Mientras exista la precariedad laboral actual los salarios y despidos est¨¢n bajo sospecha. Es la hora de dar m¨¢s trigo y predicar menos¡±, a?ade Guido Stein.