Los retos a los que se enfrenta Aena

La mejora de resultados de Aena y las perspectivas de crecimiento han propiciado su exitosa salida a bolsa (OPV). Esto es motivo de satisfacci¨®n pero no deber¨ªa ser de complacencia: en una empresa competitiva todo punto de llegada es un nuevo punto de partida. Es el momento de plantearse nuevos retos.

Aena tiene pendientes retos externos e internos. Los principales retos externos son conseguir que el aeropuerto Adolfo Su¨¢rez Madrid-Barajas sea uno de los cuatro grandes hubs intercontinentales europeos con extensi¨®n de rutas a Asia; aumentar el tr¨¢fico de largo radio e incrementar los ingresos comerciales. Entre los retos internos debe lograr, adem¨¢s, el cambio cultural, la gesti¨®n estrat¨¦gica de los big data y flexibilizar el marco regulatorio.

El aeropuerto de Madrid es un potente hub entre Europa y Am¨¦rica Latina, una de sus fortalezas estrat¨¦gicas. Pero no es un hub principal europeo porque le falta la extensi¨®n a Asia, como la tienen Par¨ªs, Londres y Fr¨¢ncfot, proporcionando tr¨¢ficos de conexi¨®n entre Am¨¦rica y Asia a trav¨¦s de Europa. Sin embargo, existe la oportunidad de que el aeropuerto de Madrid (incluyendo sinergias con el de Barcelona) crezca hacia Asia, facilitando la expansi¨®n de la econom¨ªa espa?ola hacia los importantes mercados asi¨¢ticos, y se convierta as¨ª en uno de los cuatro grandes hubs de referencia europeos. Esto ser¨ªa bueno para Aena y para Espa?a.

Varios factores determinan esta oportunidad y conveniencia:

Primero,que el tr¨¢fico entre Europa y Asia/Pac¨ªfico est¨¢ pr¨®ximo a los 30 millones de pasajeros anuales (concentrados en cuatro aeropuertos europeos, sin contar los que viajan a trav¨¦s de aeropuertos y compa?¨ªas del Golfo P¨¦rsico), de los cuales Aena mueve solo 0,4 millones. Esto significa que Espa?a no ha aprovechado el auge del crecimiento asi¨¢tico ni se ha posicionado, pero todav¨ªa es una oportunidad posible. Aprovecharla implica facilitar el acceso: tener vuelos directos Espa?a-Asia es decisivo para posicionarse all¨ª y no estar en desventaja competitiva.

Madrid es un potente hub entre Europa y Am¨¦rica Latina, una de sus fortalezas estrat¨¦gicas. Pero no es un hub principal europeo porque le falta la extensi¨®n a Asia

En segundo lugar, muchos pa¨ªses de Am¨¦rica Latina, por distancias ¨®ptimas, se conectan con Asia a trav¨¦s de Europa, sobre todo a trav¨¦s de Par¨ªs/CDG-Amsterdam, principal competidor de Madrid y con una cuota de mercado Europa-Am¨¦rica Latina similar. Es decir, el aeropuerto de Madrid no partir¨ªa de cero para su expansi¨®n a Asia, sino desde la plataforma de sus rutas con Am¨¦rica Latina, m¨¢s el tr¨¢fico que genera Madrid y el resto de Espa?a con Asia, impulsado adem¨¢s por la oferta de vuelos directos. Si lo consigue Par¨ªs, ?por qu¨¦ no Madrid? Intent¨¦moslo.

En tercer lugar, por razones de tama?o, el socio estrat¨¦gico id¨®neo para lograr los objetivos es IAG, el grupo al que pertenece Iberia, y quiz¨¢ tambi¨¦n Air Europa. Iberia/IAG es particularmente relevante: mientras Madrid tiene capacidad disponible, Londres-Heathrow est¨¢ saturado y sin posibilidad de crecer en muchos a?os. En consecuencia, el crecimiento de IAG entre Asia y Am¨¦rica Latina podr¨ªa venir por Madrid a trav¨¦s de Iberia, reforzando adem¨¢s su posici¨®n competitiva frente a Air France-KLM. Habr¨ªa una suma estrat¨¦gica: la expansi¨®n a Asia beneficiar¨ªa a Iberia/IAG y a Aena.

Adem¨¢s, el tr¨¢fico intercontinental de largo radio de Aena es de 12,3 millones de pasajeros (con margen para crecer), de los cuales con Am¨¦rica Latina son 5,6 millones (2014), todav¨ªa por debajo de su r¨¦cord (6,4 millones, 2007). El ingreso medio por pasajero de largo radio es un 46% superior al de corto y medio radio. La apertura de rutas a Asia facilitar¨ªa la recuperaci¨®n y crecimiento del tr¨¢fico de largo radio, de mayor rentabilidad.

En Madrid, los ingresos comerciales suponen un 22% de los ingresos totales. En Londres-Heathrow, Par¨ªs/CDG y Frankfurt/FRA, los ingresos comerciales representan alrededor de un 40%, aun teniendo tasas aeron¨¢uticas mayores que Madrid-BArajas. La diferencia se debe al mayor n¨²mero de pasajeros en conexi¨®n, con mayor tiempo y capacidad de compra, y en particular los asi¨¢ticos. La apertura de rutas a Asia permitir¨ªa incrementar los ingresos comerciales.

Todos los objetivos anteriores requieren un esfuerzo de gesti¨®n. Convencer a Iberia/IAG para abrir rutas a Asia es un reto pero merece la pena: representa un significativo incremento potencial de ingresos y rentabilidad para Aena y, adem¨¢s, la conectividad facilita el turismo y la posici¨®n competitiva de las empresas espa?olas en los mercados de Asia: conectividad es comercio y turismo, es progreso; es contribuir a la presencia de Espa?a en el mundo.

Aena es consciente de sus rigideces estructurales por ser empresa p¨²blica y de la necesidad de cambio hacia modelos de gesti¨®n con criterios de empresa privada, en mayor sinton¨ªa con su entorno de negocio.

El cambio cultural de empresa p¨²blica a empresa privada, con todo lo que implica la gesti¨®n del cambio, es un reto crucial pero abordable y fruct¨ªfero, para Aena y sus clientes. En el folleto informativo de la OPV de Aena se advierte que, despu¨¦s de la reducci¨®n de costes realizada, se ha llegado pr¨¢cticamente al l¨ªmite de la eficiencia posible. Pero esta apreciaci¨®n es desde el punto de vista interno. Desde un punto de vista externo y concepto de empresa privada, probablemente hay recorrido todav¨ªa.

Verse desde el exterior, tener est¨ªmulos para crecer, pasar de ser jefes a ser l¨ªderes, inspirar nuevos espacios donde proyectarse, son saltos cu¨¢nticos que implican cambios culturales, nuevos puntos de vista. Son nuevos escenarios que requieren desapego de lo antiguo ya no ¨²til en la realidad presente. Es necesario aprender lo nuevo.

En cuanto a los retos del llamado big data, Aena tiene un movimiento anual de casi 200 millones de pasajeros y 2 millones de aviones, los cuales generan gran cantidad de datos p¨²blicos. Aena probablemente podr¨ªa incidir m¨¢s en la gesti¨®n de los datos masivos para convertirlos en informaci¨®n estrat¨¦gica que permita mejorar los procesos de decisi¨®n y las l¨ªneas de negocio, propias y de sus clientes.

La gesti¨®n estrat¨¦gica de los big data no s¨®lo requiere matem¨¢ticos sino personas que conozcan el negocio aeroportuario, cu¨¢les son sus claves, d¨®nde est¨¢n las oportunidades; requiere pensar creativamente, saber correlacionar los datos para convertirlos en informaci¨®n ¨²til, saber qu¨¦ preguntas hay que hacerse.

Aena re¨²ne condiciones id¨®neas para esto: en Aena hay muchos ingenieros y otros titulados que combinan el know-how de la gesti¨®n aeroportuaria con los conocimientos matem¨¢ticos para explorar los big data, depurar la informaci¨®n inteligente e identificar nuevas oportunidades de servicio y negocio.

?Qu¨¦ papel juega el marco regulatorio? Aena es una sociedad mercantil estatal sujeta a derecho p¨²blico en materia patrimonial, presupuestaria, de retribuci¨®n de personal de alta direcci¨®n y de contrataci¨®n. Este marco regulatorio podr¨ªa restringir la agilidad y flexibilidad operativas de Aena en relaci¨®n a competidores, como advierte el folleto informativo de la OPV. Sin embargo, su entorno de negocio son empresas privadas, con ritmos diferentes, lo cual puede generar distorsiones.

Para fortalecer la gesti¨®n de Aena con criterios de empresa privada, el reto ser¨ªa compatibilizar el marco regulatorio de derecho p¨²blico con la agilidad, flexibilidad y efectividad de la empresa privada en toda su extensi¨®n e igualdad de condiciones con sus competidores. Utilizar lo regulatorio como posibilidad m¨¢s que como restricci¨®n.

Todo lo descrito supone un esfuerzo importante pero son retos de dimensiones humanas.

He sido consejero de Aena hasta hace muy poco y he planteado estos temas. Si se consideran interesantes, creo que ha llegado el momento de ponerlos en marcha y crecer en todo su potencial. Convendr¨ªa despertar y despegar.

Jos¨¦ Jaume es ingeniero aeron¨¢utico, es exconsejero de Aena y actualmente profesor de Deusto Business School.