Ha llegado el momento del viraje

La afirmaci¨®n que da t¨ªtulo a este art¨ªculo es de Oliver Blanchard, economista jefe del Fondo Monetario Internacional y acad¨¦mico de gran prestigio. Fue pronunciada con ocasi¨®n de la presentaci¨®n de las previsiones de esta primavera sobre la econom¨ªa espa?ola.

?Qu¨¦ quiere decir Blanchard? Que ha llegado el momento de cambiar la estrategia de impulso a la competitividad basada en la devaluaci¨®n de los salarios, aplicada desde 2010.

En ese momento, la pol¨ªtica econ¨®mica espa?ola gir¨® hacia la correcci¨®n de los grandes desequilibrios que amenazaban la econom¨ªa y la sociedad espa?ola. En particular, el desequilibrio comercial, que en 2008 hab¨ªa alcanzado a la estratosf¨¦rica cifra del 10 por ciento del PIB, y el d¨¦ficit p¨²blico, en cifras similares.

Las cosas se hubiesen podido hacer mejor, especialmente de forma m¨¢s equitativa socialmente, Pero, sin lugar a dudas, la prioridad era reducir esos elevados e insostenibles desequilibrios. Ahora, cuando han entrado en una senda de sostenibilidad y la econom¨ªa ha iniciado el camino de la recuperaci¨®n, ha llegado el momento del viraje.

Pero ?virar hacia d¨®nde?

Hacia una nueva estrategia que haga descansar la mejora de la competitividad no en la continuidad de la ca¨ªda salarial, sino en la mejora de la productividad a largo plazo.

Las estad¨ªsticas nos cuentan que durante la crisis la productividad ha mejorado sustancialmente. Pero es m¨¢s un efecto estad¨ªstico que real. Como la productividad se mide por el cociente que resulta de dividir el valor de las cosas que se producen por el n¨²mero de trabajadores empleados para producirlas, y como el n¨²mero de trabajadores ha disminuido m¨¢s de lo que ha ca¨ªdo el valor de la producci¨®n, el cociente ha aumentado. Pero es un efecto aritm¨¦tico. Esta productividad es como el colesterol malo. La buena es cuando la productividad aumenta a la vez que el n¨²mero de empleados. Es decir, cuando las empresas emplean m¨¢s trabajadores y estos son m¨¢s productivos.

?Qu¨¦ efectos tendr¨ªa la continuidad de la estrategia de bajos salarios? De tres tipos. Sobre la econom¨ªa, que pierde poder de compra y se debilita la recuperaci¨®n. Sobre la pol¨ªtica, en la medida en que acentuar¨ªa el riesgo de una crisis social que tendr¨ªa efectos desestabilizadores. Y sobre las empresas, en la medida en que acentuar¨ªa la desigualdad salarial.

Este ¨²ltimo efecto es importante. Sin embargo, es poco conocido. La cuesti¨®n podr¨ªa plantearse de esta forma: ?influye la desigualdad salarial en los resultados de las empresas; es decir, en su productividad y rentabilidad?

Hay bastante evidencia emp¨ªrica, aunque poco conocida, que apoya la idea de que reducir la desigualdad de salarios, especialmente por abajo, no s¨®lo es posible sino que puede ser una estrategia en la que todos ganen, empresa, inversores y sociedad. Un trabajo de Margarita Pirovska, analista de Cornerstone Capital Group (Income Inequality: Market Mechanism or Market Failure?), aporta evidencias muy interesantes sobre tres efectos de una pol¨ªtica de este tipo.

Primero. Una estrategia bien instrumentada de transparencia sobre la pol¨ªtica salarial es un pilar b¨¢sico del buen gobierno corporativo. Hay evidencia de que medidas tales como una ratio entre salarios elevados y bajos (es decir, un coeficiente de Gini de las diferencias retributivas internas) y una norma sobre informaci¨®n de la pol¨ªtica salarial de las compa?¨ªas mejora su reputaci¨®n, el inter¨¦s de los inversores y su cotizaci¨®n.

Es la hora de reducir la desigualdad salarial para mejorar la productividad a largo plazo

Segundo. De la misma forma que sabemos que la mejora del capital humano de una sociedad reduce la desigualdad social y fortalece su econom¨ªa, la inversi¨®n en formaci¨®n y capacitaci¨®n de los empleados mejora la productividad y la rentabilidad de las empresas. Ejemplos de compa?¨ªas como Starbucks, BMW o Intel que han aplicado estrategias de esta naturaleza en los ¨²ltimos a?os muestran muy buenos resultados. M¨¢s que un gasto, el coste de los programas de formaci¨®n son una inversi¨®n muy productiva y rentable.

Tercero. La reducci¨®n de la desigualdad salarial interna, especialmente en la parte baja de la escala de salarios, rinde beneficios importantes para la empresa. Los motivos son varios. Por un lado, reduce la rotaci¨®n de trabajadores, disminuyendo los costes de personal y mejorando la rentabilidad. Por otro, aumenta la motivaci¨®n, la lealtad y la productividad de los trabajadores. Por ¨²ltimo, reduce el absentismo, incrementando los ingresos y la rentabilidad de la empresa.

En este sentido, es hist¨®rica la decisi¨®n de Henry Ford en 1914 de casi doblar el salario medio de sus trabajadores hasta cinco d¨®lares al d¨ªa, como medida para reducir el absentismo y aumentar la motivaci¨®n. Muchas empresas de diferentes sectores en Estados Unidos (Costco, Chipotle, Starbucks o el aeropuerto de San Francisco), en Europa (BMW, SAP) o en Espa?a (Mercadona) est¨¢n siguiendo esta estrategia con muy buenos resultados sobre su productividad, rentabilidad y reputaci¨®n.

La conclusi¨®n es que una estrategia de reducci¨®n de la desigualdad salarial y de inversi¨®n en la formaci¨®n de los trabajadores es una estrategia ganar-ganar, que beneficia a todos y mejora la competitividad.

De hecho, bien vista, la competitividad es la capacidad de una empresa para mejorar los est¨¢ndares de vida (salarios) y las oportunidades de sus trabajadores. Esto es lo que legitima socialmente la libre empresa. Otra visi¨®n de la competitividad es cortoplacista y no sostenible. Es el momento de hacer el viraje hacia esta forma de ver la competitividad. Todos ganaremos.

Ant¨®n Costas es catedr¨¢tico de Econom¨ªa en la Universidad de Barcelona.