Mejor si viene recomendado

Dicen que quien tiene un amigo tiene un tesoro. Pero si buscas empleo y tu amigo trabaja en una multinacional, entonces est¨¢s de doble enhorabuena, porque es muy posible que tus opciones de optar a un puesto en esa compa?¨ªa sean mayores. Todo gracias a los ¡°programas de referidos¡± o ¡°referencias internas¡± (en ingl¨¦s, referrals) que muchas grandes empresas incorporan a sus pol¨ªticas de selecci¨®n de personal y que se han convertido en una de sus m¨¢s efectivas fuentes de captaci¨®n de talento. Por medio de esta figura se invita a los empleados a sugerir nombres de candidatos de su entorno personal que crean que pueden ser potenciales fichajes para la organizaci¨®n. Si la referencia acaba en contrataci¨®n, el empleado que la hizo recibe un incentivo.

Los referrals tienen su origen en las t¨¦cnicas member gets a member del marketing y est¨¢n muy extendidos en el mundo anglosaj¨®n. En Espa?a su avance es m¨¢s lento, aunque ¡°es una tendencia claramente al alza¡±, indica Rosana Agudo, directora de proyectos de Top Employers Institute. Una de cada dos grandes empresas certificadas por este portal en 2015 cuenta con bonificaciones por referencias entre los paquetes de beneficios que ofrecen a sus empleados.

Ventajas

Las multinacionales extranjeras que operan en el pa¨ªs han contribuido a ese avance. Accenture cuenta con programas de referencias de empleados desde hace m¨¢s de 20 a?os. Para Lola Marcos, su directora de Selecci¨®n en Espa?a, la mejor adecuaci¨®n del perfil al puesto es una de las grandes virtudes de este sistema frente a otras v¨ªas de reclutamiento. ¡°Nadie mejor que nuestros profesionales conocen cu¨¢l es el perfil id¨®neo que encaja en nuestra compa?¨ªa. Esto redunda tambi¨¦n en la eficiencia del proceso de selecci¨®n, ya que tienes que procesar muchos menos candidatos para cubrir una posici¨®n¡±, explica.

Otro gigante, Microsoft, tambi¨¦n tiene en sus propios empleados a ¡°los mejores embajadores de la empresa y fuente fundamental de candidatos para un puesto¡±, asegura Blanca G¨®mez, directora de Gesti¨®n de Talento de Microsoft Western Europa. ¡°Las referencias nos facilitan localizar el talento y, al conocer de antemano a los candidatos, confiamos m¨¢s en que esas personas van a asumir mejor sus responsabilidades y retos en la empresa¡±, a?ade. Su programa permite referenciar candidatos para posiciones en las oficinas de Microsoft en el mundo. La recomendaci¨®n puede ser general, aunque ¡°se aconseja que vaya ligada a una solicitud, ya que as¨ª es m¨¢s probable que culmine con ¨¦xito¡±, puntualiza G¨®mez.

En general, los programas de referidos reducen los tiempos y costes de selecci¨®n, as¨ª como el periodo de integraci¨®n de la persona que se incorpora. Desde Lee Hecht Harrison (Adecco) se estima que al menos el 40% de las personas que llegan al proceso de selecci¨®n por este camino acaban recibiendo una oferta de empleo. Pero las referencias internas no s¨®lo sirven para reclutar; tambi¨¦n son una eficaz herramienta de retenci¨®n, ya que potencian el sentimiento de pertenencia, la cohesi¨®n y el engagement. Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, destaca su capacidad ¡°para medir el compromiso de los empleados e identificar potenciales l¨ªderes y agentes del cambio en el futuro. Una recomendaci¨®n supone un grado de implicaci¨®n que predica con el ejemplo: trayendo talento a la compa?¨ªa¡±. Las referencias internas brindan al empleado la siempre grata oportunidad de ayudar a un amigo, familiar o antiguo colega a encontrar empleo¡­ incluso si no lo estaba buscando. Aziz Zaghnane, director de marketing de Lee Hecht Harrison, recuerda que ¡°forman parte de las estrategias de ¡®marca de empleador¡¯ que las grandes empresas despliegan en su af¨¢n por atraer al mejor talento. Gracias a las referencias de sus contactos, muchos candidatos pasivos ¡ªse plantean cambiar de empleo pero no hacen movimientos al respecto¡ª pueden convertirse en activos¡±.

Pero los referrals tambi¨¦n entra?an sus peligros. Aziz Zaghnane los resume: ¡°Plantillas endog¨¢micas, surgimiento de ¡®mini lobbies¡¯, escasa diversidad¡­ Para evitarlos, es aconsejable que las referencias internas no tengan un peso excesivo en el mix de v¨ªas de selecci¨®n utilizadas por la empresa¡±. Comunicar a la plantilla la existencia del programa, facilitarle su acceso y uso, proporcionar feedback e incentivar la participaci¨®n son para los expertos algunas claves del ¨¦xito de este tipo de iniciativas. Accenture cuenta con una web interna que permite que las recomendaciones se puedan realizar de una forma sencilla y en la actualidad est¨¢ desarrollando una aplicaci¨®n m¨®vil con el mismo prop¨®sito.

Una forma de estimular esa participaci¨®n es a trav¨¦s de los incentivos. Una recomendaci¨®n exitosa supone para el empleado, adem¨¢s de satisfacci¨®n personal y reconocimiento, una recompensa que var¨ªa desde entradas para espect¨¢culos o d¨ªas de vacaciones hasta atractivas bonificaciones econ¨®micas. ?Qu¨¦ peso tienen estos incentivos? En su reciente libro La nueva f¨®rmula del trabajo (Ed. Conecta, 2015), Laszlo Bock, vicepresidente de Gesti¨®n de Personas de Google, cuenta c¨®mo hace unos a?os su compa?¨ªa dobl¨® las primas por referencia, de 2.000 a 4.000 d¨®lares, en un intento por frenar la ca¨ªda del n¨²mero de recomendaciones internas. No funcion¨®. Antes de descubrir que el problema no estaba ni en los incentivos ni en la empresa, sino en la forma en que Google planteaba el programa, Bock les pregunt¨® a sus empleados qu¨¦ les motivaba realmente a recomendar. ¡°?Est¨¢ usted de broma?, respondieron muchos de ellos, ?Esta empresa es la mejor! ?Me gustar¨ªa que mis amigos trabajasen aqu¨ª!¡±.