Mucho m¨¢s que arroz

Ebro Foods ha protagonizado en 10 a?os un espectacular proceso de transformaci¨®n corporativo. La empresa ¡ªproducto de la fusi¨®n de Ebro con Azucarera en 1998 y con Puleva en 2000¡ª, se dedicaba en 2005 casi ¨²nicamente al arroz, el az¨²car y los l¨¢cteos; ahora centra su actividad sobre todo en productos derivados de alto valor a?adido basados en el arroz y las pastas. Otra diferencia no desde?able en ese proceso de reconversi¨®n es que hace 10 a?os el 93% del negocio estaba en Espa?a y ahora es justo al rev¨¦s; el 92% de su facturaci¨®n procede de sus filiales en m¨¢s de 25 pa¨ªses.

M¨¢s decisivo a¨²n es que Ebro no es solo una empresa internacionalizada sino que ha logrado situarse en primera fila con sus dos l¨ªneas de productos y en algunos de los mercados donde opera. Es el l¨ªder mundial en arroz y el n¨²mero dos, despu¨¦s de la italiana Barilla, en pastas. Su primer mercado ya no es Espa?a (con el 7% de las ventas) sino Norteam¨¦rica, donde factura el 46%. Por ejemplo, en la comercializaci¨®n del arroz, Ebro tiene el 23,5% del mercado norteamericano, en Francia tiene el 28%, y en Alemania el 17%. En Espa?a, mientras tanto, a¨²n retiene el 33,5% de cuota. En el segmento de pastas, es l¨ªder en Canad¨¢ con el 41% y en Francia con el 35%. En EE UU tiene el 21%. Curiosamente, Espa?a ni siquiera aparece entre sus primeros mercados.

La transformaci¨®n de Ebro, adem¨¢s, ha ido m¨¢s all¨¢ del cambio en sus l¨ªneas de productos y la internacionalizaci¨®n. El grupo, que hace a?os obten¨ªa sus ingresos de la venta de los habituales paquetes de az¨²car y arroz con un n¨²mero limitado de marcas, ha centrado su crecimiento en las referencias de mayor valor a?adido. ¡°Estar en el sector de arroz y pastas¡±, explica Antonio Hern¨¢ndez Callejas, presidente de la compa?¨ªa, ¡°nos ha permitido a?adir a esa matriz de productos toda una serie de l¨ªneas nuevas, desde los platos preparados a las salsas pasando por las pastas frescas, nuevas variedades de arroz o pastas sin gluten, alimentos org¨¢nicos y todo tipo de alimentos sanos¡±.

La posibilidad de expandir la gama con nuevos productos no era f¨¢cil con el az¨²car y los l¨¢cteos, ambas divisiones vendidas en 2009 y 2010. ¡°Nos salimos¡±, dice el presidente, ¡°porque el az¨²car no ten¨ªa mucho futuro para nosotros¡±. Debido al cambio de las reglas comunitarias, Espa?a deb¨ªa reducir su cuota azucarera a la mitad lo que iba a empeque?ecer el negocio local¡±. La raz¨®n para salir del sector l¨¢cteo fue similar: imposibilidad estrat¨¦gica para crecer. ¡°A pesar de que ten¨ªamos una marca de prestigio como Puleva¡±, apunta Hern¨¢ndez Callejas, ¡°la presencia de multinacionales muy fuertes en alimentaci¨®n infantil o de grandes cooperativas de leche l¨ªquida hac¨ªa muy dif¨ªcil aumentar nuestra cuota en Espa?a o crecer fuera¡±. La apuesta de Ebro por los alimentos saludables tambi¨¦n tuvo su influencia en la desinversi¨®n del az¨²car. ¡°Un alimento¡±, dice el presidente, ¡°que no era ya el paradigma de lo saludable y que incluso es considerado por muchos gobiernos tan nocivo como el tabaco¡±.

Compras externas

La pol¨ªtica de adquisiciones de Ebro ha estado dirigida al nuevo objetivo para crear, a partir del arroz y las pastas, una multitud de nuevos productos. Con este fin, la empresa compr¨® varias compa?¨ªas desde 2004, como las estadounidenses Riviana (l¨ªder local en arroz), Minute Rice y World Pasta; la canadiense Olivieri; la francesa Panzani o la italiana Riso Scotti. En 2015 Ebro se hizo con Rice Select de EE UU (arroces especiales), Roland Monterrat en Francia (platos preparados frescos) y el 52% del grupo Garofalo en Italia.

Otro dato que diferencia a Ebro de otras multinacionales de la alimentaci¨®n es que el grupo no busca tanto internacionalizar sus marcas (m¨¢s de 70) como adquirir marcas regionales (en una misma zona del mundo) en segmentos muy espec¨ªficos. La empresa da a veces la impresi¨®n de actuar como una especie de consorcio de marcas, ya que ni siquiera aparece su nombre en las webs de muchas de sus filiales. Ello se debe a que son empresas de alcance regional, l¨ªderes en sus segmentos y geograf¨ªas, algunas muy antiguas, con marcas muy prestigiosas, que siguen siendo operadas por ejecutivos de la zona. ¡°Preferimos marcas regionales a las globales¡± explica Hern¨¢ndez, ¡°porque los consumidores las eligen frente a las otras¡±.

Estos movimientos han llevado a Ebro a adoptar una estructura descentralizada, que mantiene la idiosincrasia comercial y de marketing de la zona y el conocimiento del producto y del consumidor. ?Cu¨¢l es la aportaci¨®n de la matriz espa?ola? ¡°Desde la organizaci¨®n central¡± dice el presidente del grupo, ¡°aportamos una serie de servicios b¨¢sicos como la innovaci¨®n, adem¨¢s de la compra de materias primas¡±. Ser el l¨ªder mundial de arroz y el segundo en pastas le permite a Ebro estar en ¨®ptimas condiciones para negociar precios de los cereales b¨¢sicos para sus productos.

Para llevar a cabo la reconversi¨®n, el grupo ha invertido 2.540 millones de euros en los ¨²ltimos 11 a?os en la compra de 14 empresas con 46 marcas. ¡°Pese a ello¡±, dice Hern¨¢ndez, ¡°nuestra deuda es menor que en 2005, cuando asum¨ª el cargo. Entonces era de m¨¢s de mil millones de euros y ahora est¨¢ por debajo de los 400 millones, 1,2 veces el Ebitda¡±. La raz¨®n, en buena medida, es que el grupo ha ido haciendo adquisiciones con el dinero obtenido con las desinversiones en empresas (Azucarera, Puleva, Nomen o Birkel) y activos inmobiliarios. Hoy, tras varios a?os de cierta oscilaci¨®n en la facturaci¨®n debido a las desinversiones y adquisiciones, la empresa ha crecido en beneficio los ¨²ltimos ejercicios de modo sostenido.

Los inversores han apoyado la estrategia de Ebro. El precio de la acci¨®n ha subido de forma sostenida el ¨²ltimo a?o. La semana pasada rond¨® los 18 euros, frente a los 13 de finales de 2014. Pese a eso, algunos analistas creen que Ebro, cuyos grandes accionistas son la Corporaci¨®n Alba, Damm y la p¨²blica SEPI, est¨¢ llegando al final de su recorrido alcista, quiz¨¢ porque en el futuro tendr¨¢ que endeudarse para hacer nuevas compras. La compa?¨ªa sostiene, sin embargo, que tiene potencial para crecer con nuevos productos en nuevos pa¨ªses, y que tiene la intenci¨®n de seguir haciendo adquisiciones, aunque ¡°no necesariamente de un importe elevado¡± explica el presidente, ¡°pero que har¨¢n de motor para nuevas iniciativas¡±.