Y t¨², ?tienes talento?

¡°?T¨² tienes talento!¡±, aseguran con exagerada teatralidad los jurados del Talent Show televisivo hom¨®nimo a aquellos concursantes que consiguen impresionarlos con su actuaci¨®n. El p¨²blico rompe en aplausos y en el escenario los aspirantes a artistas se deshacen en l¨¢grimas, risas y muecas de alegr¨ªa. Y no es para menos, ya que no todos nosotros tenemos la fortuna de que alguien nos diga tan a las claras que vamos por buen camino en la profesi¨®n que hemos elegido para ganarnos la vida.

Entre esos privilegiados est¨¢n los empleados de aquellas empresas, por lo general grandes, que cuentan con programas de gesti¨®n de talento entre sus pol¨ªticas de recursos humanos. Trasladado al mundo empresarial, el talento se suele entender como ¡°la capacidad de un profesional para producir resultados positivos o destacados de una forma sostenida en el tiempo¡±, explica Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Un concepto que, a?ade, con frecuencia se utiliza err¨®neamente. ¡±Muchas veces cuando se habla de talento en realidad se est¨¢ queriendo decir ¡®potencial¡¯, que es la presunci¨®n de que un profesional puede llegar a producir resultados en el futuro. Pero para que haya talento debe haber contribuci¨®n. Rafa Nadal tiene talento porque gana, pero cuando ten¨ªa 10 a?os y comenzaba a destacar en el tenis lo que ten¨ªa era mucho potencial¡±.

La facultad para lograr esos resultados que definen el talento depende, en opini¨®n de Pilar Jeric¨®, presidenta de Be-Up, de tres factores: capacidad, compromiso y acci¨®n. En otras palabras, ¡°sea lo que sea lo que hagas en tu trabajo, hay que tener los conocimientos y habilidades necesarias para hacerlo, hay que querer hacerlo y hay que hacerlo en el tiempo en el que tiene que hacerse¡±, comenta. Para esta experta, una pregunta clave ser¨ªa: ?te gusta lo que haces? ¡°Es muy dif¨ªcil convertir algo que no te gusta en talento. Lo convertir¨¢s en trabajo, pero el talento tiene que ver con conseguir resultados extraordinarios, y eso est¨¢ vinculado a la pasi¨®n¡±, afirma.

Pero el talento, advierte Javier Rodrigo, Director de Ray Human Capital, no es algo que pueda detectarse uno mismo con facilidad. Se necesita ayuda. ¡°Los j¨®venes suelen tienen un menor autoconocimiento de sus capacidades. A medida que interaccionan con el mercado laboral y van confrontando sus expectativas con el feedback que reciben de sus jefes sobre su desempe?o se produce un auto descubrimiento, pero siempre apoyado en la observaci¨®n de otros¡±.

Las empresas otorgan cada vez m¨¢s importancia al talento de sus empleados y destinan una enorme bater¨ªa de recursos y herramientas a identificarlo, atraerlo y desarrollarlo. Un ejemplo de estos esfuerzos es el programa ¡°As Talent¡± de Deloitte. Dirigido a personas que llevan cinco a?os dentro de la compa?¨ªa, este plan mide en los participantes nueve competencias que podr¨ªan ser de utilidad en una eventual promoci¨®n o cambio de rol y propone un plan individualizado para desarrollarlas. ¡°Nosotros no fabricamos ni coches ni lavadoras, somos una empresa de personas. Lo que nosotros vendemos es el conocimiento de nuestros profesionales. Si no les formamos ni ayudamos a su crecimiento nos quedaremos estancados¡±, comenta Luis L¨®pez, responsable de Recursos Humanos de la firma.

Deloitte puede ser un buen ejemplo de c¨®mo una organizaci¨®n intenta promover el desarrollo de sus empleados en todos los momentos importantes de su carrera. Pero no siempre ocurre as¨ª. Algunos esc¨¦pticos piensan que, en general, con el talento las empresas cuentan una verdad a medias, porque aunque se quiera presentar como una cuesti¨®n universal, la realidad es que los planes avanzados de desarrollo son caros, requieren un compromiso por ambas partes y, en consecuencia, s¨®lo se aplican a un peque?o porcentaje de la plantilla, los llamados puestos de alto potencial. ¡°Cuando entras en una empresa te hacen muchas promesas sobre impulsar tu carrera y tu desarrollo, pero lo cierto es que muchas veces mientras consigas resultados no te van a mover de d¨®nde est¨¢s. El profesional se siente frustrado y desencantado y se acaba marchando¡±, denuncia el orientador de carreras profesionales Guillem Recasens, director de Recasens & Ros.

Menos burocracia

Alberto Blanco, sostiene que parte de esa rotaci¨®n podr¨ªa evitarse si las empresas evolucionaran sus sistemas de evaluaci¨®n hacia modelos menos burocratizados y m¨¢s din¨¢micos. ¡°Muchas organizaciones siguen midiendo el talento a trav¨¦s de evaluaciones de desempe?o anuales o semestrales en las que te sientas con tu jefe a analizar lo que has hecho bien, lo que has hecho mal y c¨®mo podr¨ªas mejorar. Se ponen unos objetivos acordes con los de la compa?¨ªa y hasta el a?o siguiente. Pero ese modelo es un fracaso. Las personas, especialmente los j¨®venes, no pueden esperar un a?o para saber en qu¨¦ punto est¨¢ su carrera¡±.

?La soluci¨®n? El director general de Grupo Actual aboga por articular ¡°un sistema de evaluaci¨®n lo m¨¢s continuo posible a partir de la observaci¨®n de los jefes directos, de manera que sean estos quienes dispongan de herramientas para medir de un modo objetivo a sus equipos en cualquier momento¡±. Susana Sagi-Vela, responsable de Talento de Deloitte, a?ade que la responsabilidad en la gesti¨®n del talento debe empezar por uno mismo. ¡°Yo no puedo permanecer reactivo esperando a que venga la empresa a desarrollarme. Debo provocar ese desarrollo, tener un rol protagonista en mi crecimiento como profesional y como persona¡±.