?Qu¨¦ frena a las mujeres?

El 52% de la fuerza laboral est¨¢ compuesto por mujeres. Y aunque hace a?os que la plena inserci¨®n de la mujer en el mercado de trabajo es una realidad asumida por la sociedad espa?ola, y hoy pocas personas se atrever¨ªan a cuestionar su preparaci¨®n y capacidad profesional, las cifras evidencian que el pa¨ªs est¨¢ lejos de esa id¨ªlica paridad que con frecuencia se enarbola como bandera de modernidad en muchas empresas. La Comisi¨®n Europea ha comprobado que en 2014 las mujeres solo representaban el 16,2% de los consejos de administraci¨®n en Espa?a. Y las cosas no pintan mucho mejor para ellas en el resto de Europa. Si hablamos de ocupar la m¨¢xima responsabilidad, en solo tres de cada 100 empresas europeas una mujer se sienta en ese sill¨®n.

?Por qu¨¦ sigue existiendo este d¨¦ficit? Ana Bujald¨®n, presidenta de la Federaci¨®n Espa?ola de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias (FEDEPE), denuncia ¡°una corriente, en alza en los ¨²ltimos a?os, de negaci¨®n de las desigualdades de g¨¦nero. Es el primer escollo para que nuestra sociedad pueda hablar de forma asertiva de estas barreras y poner en marcha soluciones con el compromiso de empresas, instituciones y particu?lares¡±. Ese mirar hacia otro lado ante cuestiones como la brecha salarial o la escasez de mujeres directivas puede conducir, a?ade, ¡°a la respuesta f¨¢cil de que somos las mujeres las que no queremos progresar en nuestras carreras ni asumir responsabilidades, que no es nuestra prioridad. Esto es falso. Claro que queremos. Lo que faltan son oportunidades para poder demostrarlo¡±.

Muchos estereotipos

Sandra Dema, profesora del departamento de Sociolog¨ªa e integrante del Centro de Investigaciones Feministas de la Universidad de Oviedo, recuerda que los estereotipos y prejuicios est¨¢n presentes en los entornos laborales y son el origen de problemas como el encapsulamiento del talento femenino. ¡°Se tiende a pensar que las mujeres no ser¨¢n capaces de asumir la clase de retos y riesgos que implican los cargos directivos y que su grado de compromiso con la empresa es menor. Por eso con frecuencia se les asignan funciones de poco lucimiento, tareas rutinarias con escasa visibilidad¡±. Pero incluso cuando las mujeres logran romper esos recelos y alcanzan el poder, nuevos prejuicios les salen al paso. A veces en forma de actitudes paternalistas, a veces de abierto rechazo. ?C¨®mo responden las mujeres ante este tipo de situaciones? En muchas ocasiones, a trav¨¦s de la imitaci¨®n. ¡°Asumen el estereotipo y se comportan como hombres como ¨²nico modo de ser respetadas. Algo que puede producir una sensaci¨®n de p¨¦rdida de identidad y de aislamiento¡±, advierte Dema.

Carmen Garc¨ªa Ribas, directora de Liderazgo Femenino de ESCI-Universidad Pompeu Fabra, apunta a problemas de fondo, fuertemente arraigados en la misma naturaleza de las organizaciones. Es la ¡°cultura hu¨¦sped¡±. Seg¨²n esta teor¨ªa, el mundo profesional se rige por unos c¨®digos antiguos y predominantemente masculinos. ¡°Cuando la mujer se incorpora al mercado laboral choca con esa cultura dominante y tiende a comportarse como un hu¨¦sped en casa ajena. El miedo a no gustar hace que se generen en ella actitudes de sumisi¨®n que deval¨²an su talento. La mujer no vive la empresa como algo propio y se siente expulsada. Sufre un acoso inconsciente¡±. Para esta experta, este entorno hostil provoca que muchas veces sea la propia mujer la que no se d¨¦ permiso para triunfar. ¡°La mujer piensa que nunca est¨¢ lo bastante preparada, que su trabajo no est¨¢ a la altura. Los hombres, en cambio, no tienen problema para autorizarse a ser como son¡±, explica.

Lejos de quedar superado, el llamado techo de cristal sigue limitando las oportunidades de promoci¨®n de las mujeres. Factores como el menor grado de acceso de las mujeres a las redes informales de relaciones o la escasez de mentoras y referentes femeninas en sectores clave tampoco ayudan. Las responsabilidades familiares tambi¨¦n desempe?an un papel determinante. Arancha de las Heras, directora general de Editorial CEF, se?ala que ¡°cuando un miembro de la pareja opta por reducir su horario para cuidar a los ni?os, esta decisi¨®n puede provocar que no se cuente con esa persona para futuros ascensos. Y la realidad es que suele ser la mujer la que decide atender a su familia aunque sea a costa de su profesi¨®n¡±. ?Por qu¨¦? Las tareas dom¨¦sticas siguen asociadas al papel femenino en el inconsciente colectivo. Seg¨²n la Comisi¨®n Europea, la mujer trabajadora dedica una media de 26 horas a la semana a estas labores, por nueve del hombre. Un ejemplo de c¨®mo ¡°una discriminaci¨®n social estructural acaba afectando a la empresa¡±, comenta Dema.

Mientras la situaci¨®n no cambie, las empresas seguir¨¢n renunciando al 52% del talento disponible. Un lujo dif¨ªcilmente asumible. Se suele atribuir al estilo de liderazgo femenino una serie de cualidades propias y diferenciales. Elena Terol, socia directora de ExcellentSearch, lo define como ¡°un estilo integrador que incorpora hechos y perspectivas de diversas fuentes. En general, las mujeres est¨¢n m¨¢s dispuestas a compartir informaci¨®n y sus capacidades emp¨¢ticas y de comunicaci¨®n interpersonal son m¨¢s acentuadas que las del hombre¡±. Por su parte, Ana Bujald¨®n subraya que ¡°las estad¨ªsticas indican que las mujeres tienen un alto nivel de autoexigencia y una mayor flexibilidad en la toma de decisiones sin perder de vista los objetivos¡±. En el debe femenino, los expertos se?alan el networking, la marca personal o el pudor a pedir o a decir ¡°no¡±.

?C¨®mo cambiar este escenario? El proceso de transformaci¨®n digital de las empresas puede contribuir a aumentar la paridad. Seg¨²n Marta D¨ªaz Barrera, directora general de Talentoscopio, ¡°trabajamos inmersos en la cuarta revoluci¨®n industrial, y esto nos obliga a adoptar una manera nueva de hacer las cosas. El estilo creativo, la capacidad para dialogar o la inteligencia emocional de las mujeres son competencias y habilidades alineadas con ese proceso¡±.