Cuando la inestabilidad es lo normal

Para esos convencidos, la ascensi¨®n de Donald Trump, la situaci¨®n pol¨ªtica espa?ola o el surgimiento de aventuras empresariales como Uber evidencian que el fen¨®meno es mucho m¨¢s que un bonito envoltorio para vender proyectos de consultor¨ªa. "VUCA es ya el mundo real, y cada vez lo ser¨¢ m¨¢s", asegura Juan Carlos Cubeiro, responsable de Talento de ManpowerGroup. Un nuevo entorno en el que, se?ala Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, "el ¨¦xito no consiste tanto en ejercer un liderazgo transformador como en tener la capacidad para entender lo que est¨¢ pasando en el mundo y adaptarse".

Pero, ?acaso no han sido volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambig¨¹edad inseparables compa?eros de viaje del ser humano desde siempre? "?Claro que s¨ª! Cuando nuestros antepasados en el Paleol¨ªtico aprenden a hacer hachas de piedra, el entorno cambia considerablemente. Si ahora hay alguna diferencia es la velocidad de esos cambios y la rapidez con la que tenemos que adaptarnos", razona Carlos Herreros, especialista en neurociencia aplicada a las organizaciones. Una agilidad que es clave cuando se trata de tomar decisiones, y que, seg¨²n Joan Plans, profesor de ESADE, representa una de las mejores herramientas para sobrevivir en este ecosistema. "Una decisi¨®n mediocre a tiempo es mejor que una excelente tarde. Porque de la mediocre, adem¨¢s, podemos aprender para el futuro. Y en un mundo vol¨¢til solo los que mejoran contin¨²an siendo buenos". La claridad y la simplificaci¨®n son otros eficaces ant¨ªdotos contra la incertidumbre. "En medio del temporal no es inteligente cargar con lo que no aporta valor. Es mejor una mochila ergon¨®mica con lo imprescindible. Tener las cosas claras equivale a no desperdiciar esfuerzos", a?ade Plans.

?C¨®mo afecta ese nuevo escenario a las empresas y a su relaci¨®n con sus empleados? Carlos Herreros cree que la creciente complejidad de las organizaciones es un fen¨®meno imparable que debe ir acompa?ada por un incremento equivalente en el desarrollo de las personas. "Cuando en una empresa identifican al 5% de sus empleados como de alto potencial, ?c¨®mo se est¨¢ valorando al 95% restante? Una buena forma de gestionar la carrera profesional en un entorno VUCA ser¨ªa ayudar a todas esas personas a elevar su propio nivel de complejidad. Porque as¨ª ser¨¢n capaces de entender y manejar mejor esa realidad, y eso les permitir¨¢ ser m¨¢s aut¨®nomas".

En semejante escenario, conceptos como la estabilidad laboral tienen dif¨ªcil encaje. "El viejo modelo de un trabajo para toda la vida, en el que el trabajador ten¨ªa un sitio asegurado mientras fuera obediente y se portara bien, est¨¢ desfasado", explica Juan Carlos Cubeiro. La empleabilidad ahora se mide en t¨¦rminos del valor que ese empleado puede aportar. "Y en que ponga todo su talento y esfuerzo en ese proyecto y sea capaz de superar las expectativas. Por su parte, la empresa debe poner los medios para que ese profesional tenga m¨¢s valor cuando salga de la organizaci¨®n que el que ten¨ªa cuando entr¨®", agrega el directivo de ManpowerGroup.

Cuando la inestabilidad es el estado natural de las cosas, el t¨¦rmino planificaci¨®n tambi¨¦n entra en fase de urgente reformulaci¨®n. "La planificaci¨®n a largo plazo tiene cada vez menos sentido en las organizaciones porque consume muchos recursos y tiene un grado de fiabilidad pobre. Las tareas de planificaci¨®n tienen que acortar su horizonte y estar mucho m¨¢s conectadas con el resto de ¨¢reas", opina Andr¨¦s Ortega, responsable de Innovaci¨®n en Recursos Humanos de la Fundaci¨®n Personas y Empresas. De igual forma, VUCA pone patas arriba el concepto de buenas pr¨¢cticas, durante tantos a?os custodio del ¨¦xito empresarial. "En contextos estables, cuando las condiciones exteriores se mantienen y los procedimientos funcionan, hacer lo que has hecho siempre te mantiene con vida. Pero en un clima cambiante, la inercia es tu peor enemigo. La costumbre ya no sirve, el procedimiento no se ajusta a la realidad y las disfunciones afloran", advierte el profesor Plans.

?Cu¨¢l ser¨ªa entonces el enfoque correcto? Los expertos apuntan que la informaci¨®n sigue siendo un elemento vital, pero con un importante matiz. "Ahora el poder no lo tiene qui¨¦n controla la informaci¨®n, sino el que sabe usar la disponible para generar valor", destaca Javier Ontiveros, socio director de Quid Qualitas. Tal vez por eso la capacidad para establecer conexiones en un mundo cada vez m¨¢s interconectado y global sea una de las habilidades m¨¢s preciadas en los entornos VUCA. "Un buen ejemplo de VUCA es Tesla. C¨®mo Elon Musk intenta revolucionar una industria tan madura como la del autom¨®vil, y no en el segmento lujo, sino en el de gran consumo. Es esa habilidad para generar tus propias ideas combinadas con las de otros, y de hacer que las cosas sucedan en momentos de incertidumbre", resume Alberto Blanco.

"Intuici¨®n, imaginaci¨®n, inspiraci¨®n e integraci¨®n son cualidades necesarias para navegar en un mundo dominado por la diversidad, la revoluci¨®n tecnol¨®gica o el cambio de h¨¢bitos", afirma Javier Ontiveros. Una receta del prototipo de trabajador VUCA a la que Andr¨¦s Ortega incorpora "resiliencia para sobreponerse a situaciones adversas e inesperadas, autocr¨ªtica, capacidad de aprendizaje y habilidad para generar y provocar cambios". Unas destrezas que, avisa este experto, por si solas no son suficientes, sino que "deben traducirse en comportamientos y h¨¢bitos que le permitan no solo sobrevivir, sino generar valor en ese universo VUCA".