La estrategia empresarial se fija en los veteranos

La poblaci¨®n envejece. Se alarga la edad de jubilaci¨®n para intentar sostener el sistema de pensiones. Si hasta ahora la pol¨ªtica de las empresas era prescindir del personal mayor de 50 a?os para incorporar j¨®venes (m¨¢s baratos) a sus plantillas, en los pr¨®ximos 20 a?os no va a haber un reemplazo de nuevas generaciones suficiente para cubrir las bajas por retiro. As¨ª, las organizaciones tendr¨¢n que redise?ar sus estrategias de recursos humanos por completo, explica Alfonso Jim¨¦nez, socio director de la consultora PeopleMatters. Extrae su conclusi¨®n a la vista de las proyecciones demogr¨¢ficas oficiales que, eso s¨ª, no tienen en cuenta el efecto del alto paro espa?ol y los estragos de la crisis.

Hay compa?¨ªas que empiezan a prepararse ante esta perspectiva, para la revoluci¨®n a que se refiere Jim¨¦nez en la gesti¨®n de personas, que har¨¢ a "Europa pionera por primera vez en su historia en management, al ser el continente m¨¢s envejecido". A¨²n son pocas las empresas que est¨¢n reaccionando ante el cambio en la pir¨¢mide poblacional y el gran reto que plantea en las plantillas, aunque van a m¨¢s, en una tendencia incipiente, como la llama el director de personas de Gas Natural Fenosa, Miguel ?ngel Aller, por preocuparse por el personal veterano y dise?ar pol¨ªticas dirigidas espec¨ªficamente a ¨¦l.

La compa?¨ªa energ¨¦tica puso en marcha el a?o pasado el proyecto piloto Cuidamos la experiencia, que ya ha extendido a todo el grupo por el beneficio que ha supuesto. Seg¨²n indica Aller, ha desaparecido la p¨¦rdida anual del 30% del tiempo de trabajo por las bajas m¨¦dicas en las 31 personas que se incluyeron en el plan. La pol¨ªtica de Gas Natural Fenosa, que entre 2016 y 2018 se trasladar¨¢ a 300 empleados de entre 50 o 55 a?os, pretende que los trabajadores de las operaciones de campo en gas, electricidad y en el ¨¢rea de generaci¨®n, puedan jubilarse en la empresa en otros puestos menos exigentes f¨ªsicamente.

Tres objetivos

Su plan se basa en tres objetivos: prevenir los problemas f¨ªsicos (mediante chequeos m¨¦dicos, fisioterapeutas...), promover un cambio de trayectoria para extender la vida laboral (los 31 trabajadores del piloto fueron derivados tras un periodo de formaci¨®n a funciones como inspectores de calidad y agentes de seguridad y de formaci¨®n, en las que su conocimiento y experiencia son muy valorados) e incorporar personal joven para sustituir a los veteranos (entre este a?o y 2018 Gas Natural fichar¨¢ a 300 personas).

"La ¨²nica alternativa viable es aprender a trabajar con los senior. Las empresas van a tener que redise?ar sus programas de formaci¨®n para ocuparse de los mayores de 50, a los que hasta ahora consideraban menos motivados y no les ofrec¨ªan planes de carrera, que suelen dise?arse hasta los 40 a?os; tambi¨¦n tendr¨¢n que hacer planes de prevenci¨®n de la salud e implantaci¨®n de h¨¢bitos saludables, dado que las enfermedades se multiplican entre los 55 y los 67 a?os, as¨ª como replantearse la organizaci¨®n del trabajo, las funciones y las jornadas", indica Jim¨¦nez. La implantaci¨®n de estas estrategias supondr¨¢ un sobrecoste del 20% de la masa salarial de este colectivo.

Altadis y Axa ya han lanzado programas dirigidos a los veteranos orientados a la convivencia intergeneracional de la plantilla, en primer lugar, y en la prolongaci¨®n de su vida laboral, en segundo. La aseguradora francesa cuenta con 2.700 empleados en Espa?a. El 30% tiene m¨¢s de 50 a?os. "La edad media de la plantilla es elevada (45), necesitamos rejuvenecerla y, como lo queremos hacer sin perder talento, trabajamos con el colectivo senior", explica Carmen Polo, directora de recursos humanos de Axa, "para que el conocimiento que atesora se transmita a la organizaci¨®n antes de que se jubile, de manera que forme parte del legado".

Tras identificar qui¨¦nes son los senior "guardianes del tesoro de la profesi¨®n", la compa?¨ªa desarrolla programas de mentoring en los que los mayores forman a j¨®venes con potencial (y reverse mentoring, donde los millennials ense?an a los veteranos a digitalizarse); herramientas colaborativas y p¨ªldoras formativas para que ese conocimiento se difunda. Hoy participan 60 personas en el "apadrinamiento" y han pasado m¨¢s de un centenar por las iniciativas de gesti¨®n del conocimiento, indica Polo. Su departamento trabaja en un modelo de remuneraci¨®n diferente adaptado a los veteranos para retenerlos. Los senior no valoran tanto las subidas de sueldo como las compensaciones en tiempo o en previsi¨®n, como las aportaciones extra a planes de pensiones o la posibilidad de desarrollar un voluntariado o una formaci¨®n en el extranjero durante tres o seis meses, prosigue.

El programa de Gesti¨®n del Talento Senior de Altadis va en la misma direcci¨®n, la convivencia intergeneracional, dado que pretende que "la gente quiera quedarse con nosotros hasta la edad de jubilaci¨®n". Su impulsor, Luis Blas, director de recursos humanos, se siente orgulloso de sus resultados, pues va a ser extendido al grupo Imperial Tobacco, de 40.000 empleados (Altadis tiene 1.200), tras haber pasado por ¨¦l m¨¢s de 200 veteranos en Espa?a y reducirse el absentismo y las bajas voluntarias.