Estalla la guerra de las cervezas

En Weihenstephan, una peque?a f¨¢brica situada a 52 kil¨®metros al norte de M¨²nich propiedad del Estado de Baviera, llevan produciendo cerveza los ¨²ltimos 976 a?os. Sus casi diez siglos de vida hacen que los pacientes maestros del lugar ¡ªtambi¨¦n es una escuela¡ª sigan ense?ando el oficio a todo aquel que quiera ser alguien en el mundillo del l¨²pulo y la cebada, ajenos a lo que se negocia en los despachos de Bruselas o Londres. Deben ser de los pocos cerveceros que no se sienten concernidos por el acuerdo que ha movido las placas tect¨®nicas del sector.

Hasta 15 autoridades de competencia, incluida la UE, ya han dado luz verde a la compra de la brit¨¢nica SABMiller por AB InBev, la segunda y primera del mundo respectivamente, que en noviembre pasado decidieron unir sus destinos para controlar un tercio del mercado mundial. Sud¨¢frica ha sido, el pasado 30 de junio, el ¨²ltimo Gobierno en autorizar la operaci¨®n, y los analistas consultados no creen que vayan a tener problemas en los pa¨ªses que todav¨ªa estudian los efectos de esta mezcla de titanes, como China o Estados Unidos. La venta, valorada en 93.852 millones de euros, crear¨¢ una de las diez mayores cotizadas del planeta (si la depreciaci¨®n de la libra a causa del Brexit no lo impide), con 350 marcas en 25 pa¨ªses, algunas tan famosas como Budweiser, Corona, Stella Artois o Leffe, otras l¨ªderes locales como Bud Light en EE UU, Skol en Brasil, Jupiler en B¨¦lgica o Modelo en M¨¦xico.

Los ingresos de ambas suman 63.000 millones de euros (cierre del ¨²ltimo ejercicio fiscal), aunque esa adici¨®n no ser¨¢ aritm¨¦tica en el futuro. Porque en este viaje que culminar¨¢ antes de que acabe el a?o, ambas han tenido que hacer importantes concesiones de negocio para sortear los obst¨¢culos de las autoridades de competencia. AB InBev, participada en un 52,7% por Stichting InBev, controlada a su vez por capital brasile?o, incluido el del multimillonario Jorge Paulo Lemann, y un grupo de familias aristocr¨¢ticas de B¨¦lgica, ha aceptado la oferta de la japonesa Asahi para hacerse con tres de sus marcas m¨¢s importantes ¡ªPeroni en Italia, Grolsch en Holanda y Meantime en Reino Unido¡ª por 2.550 millones de euros. SABMiller (cuyo accionista mayoritario, con el 26,5% es Altria Group, antigua Phillip Morris, junto a los tejanos Bevco, que tienen otro 13,8%) ha adelgazado al vender el 58% que posee en la cervecera americana MillerCoors, que pasar¨¢ al grupo Molson (la s¨¦ptima del mundo) por unos 11.000 millones de euros cuando se complete la operaci¨®n.

Presi¨®n para la competencia

Heineken y Carlsberg, terceros y cuartos del r¨¢nking planetario de la espuma, apenas se han movido, pero sufren con este movimiento sus propias presiones, como resume Xabier Oliver, profesor de direcci¨®n comercial de ESADE. ¡°Lo que ha pasado es lo que las multinacionales de otros sectores est¨¢n haciendo en todas partes. El mercado es de las grandes, despu¨¦s hay otro mercado de cervezas regionales y otro de microcerveceras muy peque?as. Te puedes resistir tantos a?os como quieras, pero al final la realidad est¨¢ ah¨ª¡±, se?ala. El sector de las bebidas alcoh¨®licas ha vivido 272 fusiones desde 1962 hasta 2012, y el 52% las han protagonizado las cerveceras. As¨ª que paso a paso, durante el ¨²ltimo medio siglo, el camino de la concentraci¨®n ha engullido a muchos actores medianos que no han sabido o podido escapar.

Por tama?o, las cerveceras espa?olas est¨¢n en un segundo o tercer escal¨®n, seg¨²n se mire, al abrigo de grandes grupos familiares que, por el momento, asisten como espectadores al baile comercial. Porque sobre el papel, el ¨²nico efecto directo de la operaci¨®n ser¨¢ para las marcas canarias Tropical y Dorada, controladas por SABMiller.

El r¨¢nking nacional lo encabeza Mahou San Miguel (de los herederos de Alfredo Mahou de la Fuente), seguido por, ¡ªesta s¨ª¡ª la multinacional Heineken, Damm (Estrella Damm), de la familia Carceller, e Hijos de Rivera (Estrella Galicia), tambi¨¦n familiar. ¡°En mi empresa hay cinco ramas que parten de mi bisabuelo, y no tenemos ninguna gana de complicarnos la vida [ceder parte del control], porque nos lo pasamos muy bien con lo que hacemos¡±, esquiva Ignacio Rivera, consejero delegado de Hijos de Rivera.

Para Alberto Rodr¨ªguez, director de Mahou, est¨¢ pasando algo ¡°curioso¡±. ¡°A la vez que el primer jugador ha comprado al segundo aparecen cerveceros artesanales por todas partes. En Espa?a son peque?os, pero en Estados Unidos son m¨¢s grandes, su escala es muy superior a la suma de todos los espa?oles. Esas dos fuerzas existen al mismo tiempo¡±. Admite que le sorprende que la primera decisi¨®n de AB InBev y SABMiller tras la OPV haya sido realizar fuertes desinversiones, y lejos de asumir que esas fuerzas podr¨ªan acabar merend¨¢ndose a grupos locales como el suyo, -por muy grandes que sean-, teledirige las balas hacia los dem¨¢s. ¡°Ellos han vendido Peroni, Grolsch, el negocio en el Este de Europa... En el mundo craft beer [cerveza artesanal] en Estados Unidos hay muchas oportunidades para comprar, y nosotros no dejamos de estudiarlas. Sabemos que nuestro desarrollo internacional para llegar a suponer el 20% del negocio [ahora est¨¢ en el 15%] tiene que realizarse con adquisiciones¡±. El grupo cervecero espa?ol, que factur¨® 1.177 millones en 2015, es una m¨¢quina de embotellar: vende 13,3 millones de hectolitros de cerveza (tambi¨¦n posee Alhambra) y 2,2 millones de agua y refrescos (compr¨® Sol¨¢n de Cabras en 2011). En caja dispone de hasta 187 millones de euros para adquirir otros negocios sin endeudarse. En diciembre de 2014 se hizo con el 30% de la artesanal Founders en EE UU, ¡°una empresa de la que estamos aprendiendo mucho¡±. Antes de eso se hab¨ªa introducido en el mercado indio con la marca Dare Devil (y ahora con Mahou), pero sus ventas fuera todav¨ªa no pasan de ser modestas para lo que se estila en el sector. ¡°El viaje contin¨²a, lo mejor est¨¢ por llegar. Somos grandes y peque?os a la vez¡±, resume su director.

Tranquilidad

Tampoco Damm le ve las orejas al lobo. Eric Crous, su director general, contesta que no, que ellos no esperan dar ni recibir ninguna gran noticia en el mercado espa?ol. ¡°La empresa fusionada no tiene una cuota representativa en este pa¨ªs. Aqu¨ª las marcas l¨ªderes est¨¢n consolidadas y arraigadas entre los consumidores¡±. Pero los expertos se huelen otros escenarios, aunque confirman que Espa?a est¨¢, de momento, fuera del radar de los gigantes. ¡°Creo que el mercado espa?ol est¨¢ en situaci¨®n envidiable. Las grandes familias tienen una propiedad estable, una presencia accionarial fuerte y grandes marcas y productos. Heineken es un jugador importante en el sur, con Cruzcampo, pero el negocio de SABMiller en Canarias es m¨¢s bien irrelevante. La fusi¨®n incrementa el valor de las empresas locales en el caso de que decidan venderse a una empresa mayor¡±, considera Anthony Bucalo, analista del sector de bebidas del HSBC.

¡°Eventualmente podremos ver m¨¢s movimientos, pero no ser¨¢n necesariamente fusiones tradicionales. Veremos compa?¨ªas que establecer¨¢n joint ventures, se intercambiar¨¢n activos o comprar¨¢n jugadores regionales m¨¢s peque?os¡±, a?ade. Andrew Holland, analista de bebidas de Soci¨¦t¨¦ G¨¦n¨¦rale, ve lejos los ¡°movimientos hostiles¡±, porque la mayor parte de las cerveceras nacionales est¨¢n controladas por familias o fundaciones. ¡°El objetivo m¨¢s atractivo para una operaci¨®n es la cervecera francesa Castel, que tiene negocios en ?frica y de refrescos¡±.

Philip Gorham, analista de la consultora especializada en fondos de inversi¨®n Morningstar considera que, por una parte, otros competidores se est¨¢n aprovechando del negocio que abandonan SABMiller y Ab Inbev, como la citada Asahi. ¡°Algo que tambi¨¦n es positivo para Carlsberg, que est¨¢ interesado en activos de Europa del Este¡±. Pero en t¨¦rminos generales, destaca que las empresas cerveceras, y esto va tambi¨¦n por las espa?olas que quieran competir fuera, se van a enfrentar a un rival m¨¢s fuerte, ¡°lo que tendr¨¢ un coste negativo para ellas. Los mercados desarrollados definitivamente tienen problemas en cuanto a volumen de ventas, est¨¢n manteni¨¦ndose planos, y las cervezas artesanales est¨¢n ganando m¨¢s protagonismo. En este escenario, el aumento del consumo de la poblaci¨®n emergente es una palanca para el crecimiento¡±, cree.

Y, con Europa y EE UU en declive por un menor consumo, las multinacionales se giran hacia ?frica, un continente joven al que le gusta beber cerveza. No es casual que las tres primeras letras de SABMiller respondan a South African Breweries, una de las compa?¨ªas que, junto con Miller y Bavaria, protagonizaron una ronda de fusi¨®n a mediados de la d¨¦cada pasada. ¡°La combinaci¨®n de ambas fortalece especialmente la posici¨®n de AB Inbev en el continente en el que todo el mundo ve m¨¢s potencial¡±, confirma Fernand de Boer, analista senior de la empresa de servicios financieros Petercam.

Un informe de BNP Paribas abunda en esa idea. Desde principios de los a?os 80 B¨¦lgica, Alemania, Reino Unido y Estados Unidos, pa¨ªses tradicionalmente fans del l¨ªquido dorado, est¨¢n abandonando la afici¨®n, ya sea por pasarse al vino o a bebidas sin alcohol. Incluso los checos, los mayores bebedores de Europa, inger¨ªan en 2009 159 litros por persona y cinco a?os despu¨¦s eran 144. Los alemanes, en ese mismo periodo de tiempo, dejaron de consumir tres litros por persona y a?o. En comparaci¨®n, Espa?a juega en segunda B en consumo de cerveza: figura en el puesto n¨²mero 25 del continente, con 47 litros per c¨¢pita, seg¨²n un estudio de la patronal europea de cerveceros.

Tambi¨¦n en Asia hay un boom de consumo que podr¨ªa traer nuevos movimientos. Euromonitor cree que en 2017 China, que ya es el mayor mercado en t¨¦rminos de volumen, lo ser¨¢ tambi¨¦n en valor, detr¨¢s de EE UU (ahora se sirven m¨¢s del doble de pintas que en Norteam¨¦rica). Pero, como dec¨ªa la popular Mafalda, hasta el infinito tiene un l¨ªmite. Para Lola Jaquotot, analista de Gesconsult que cubre el valor de Ab Inbev, el negocio cervecero est¨¢ cada vez m¨¢s concentrado y ve poco margen para crecer a trav¨¦s de m¨¢s fusiones y adquisiciones. ¡°La consolidaci¨®n que queda por hacer se concentra principalmente en China, pero es un mercado muy complejo lo que dificulta cualquier tipo de acuerdo. A medio plazo, las compa?¨ªas deber¨¢n hacer la digesti¨®n de las ¨²ltimas compras antes que seguir con su crecimiento no org¨¢nico¡±. Opina que el sector ¡°tiende a la concentraci¨®n porque para muchas compa?¨ªas la forma m¨¢s r¨¢pida y sencilla de tener exposici¨®n a un mercado es comprando un productor local¡±. Y efectivamente, con la cerveza pasa como con el queso: la gente pide su marca, no la que beben en otros pa¨ªses. Adem¨¢s se a?aden otras variables, sostiene el profesor de ESADE: ¡°Los grandes grupos se permiten ese tipo de compraventas porque el coste de elaborar buena cerveza no es tan alto. Normalmente siempre hay disponibles cereales para fermentar, as¨ª que la materia prima est¨¢ asegurada. Puedes hacerlo en cualquier ¨¦poca del a?o, no se degrada como otras bebidas y tiene un buen margen. Lo dif¨ªcil es entrar por primera vez en un mercado¡±.

Precios y despidos

Una lata de 33 mililitros de Snow, la cerveza m¨¢s consumida del mundo, que elabora la empresa China Resources (hasta marzo lo hac¨ªa en join venture con SABMiller), cuesta 2,5 yuanes, 33 c¨¦ntimos de euro. Millones de personas se ver¨ªan afectadas por una m¨ªnima subida de precios, uno de los temidos efectos de la macrofusi¨®n. Algunos an¨¢lisis tambi¨¦n hablan de una mayor presi¨®n sobre las materias primas debido a su descomunal poder de compra, y por descontado, de los recortes, despidos incluidos, que la nueva sociedad pueda hacer (o forzar en la competencia). ¡°Habr¨¢ reducci¨®n de costes¡±, sentencia Philip Gorham. ¡°AB Inbev se ha comprometido a un ahorro anual de 1.400 millones de d¨®lares y probablemente trate de superarlo. La mayor parte de ese ahorro vendr¨¢ de la eliminaci¨®n de duplicidades en servicios centrales. Pero tambi¨¦n tiene la oportunidad de mejorar su margen bruto por las econom¨ªas de escala que se puedan generar¡±.

En cuanto Heineken o Calsberg ¡°tendr¨¢n que revisar su estructura de costes para generar un mayor flujo de caja, mejorar m¨¢rgenes, y reinvertir en el negocio a la vista del entorno m¨¢s competitivo. Pero no creo que sea el fin del mundo para ellos¡±. Crecer en la industria de la cerveza es siempre positivo. ¡°De acuerdo con nuestros an¨¢lisis, un incremento del 1% en vol¨²menes supone una reducci¨®n del gasto en materia prima de otro 1%. AB Inbev se va a beneficiar de esto porque tiene una plataforma global bien construida, pero hay que recordar que el mercado de la cerveza es una industria local, y hay l¨ªmites a las ventajas: las materias primas y el empaquetado se consumen a escala local¡±.

Holland, de Societ¨¦ Generale, recuerda que Ab Inveb ¡°se ha centrado en incrementos en los precios en aquellos mercados en donde desembarca¡±, pero en cambio cree que no hay raz¨®n para pensar que la operaci¨®n lleve a un almacenamiento de materias primas ni que los consumidores beban m¨¢s. El resto de competidores m¨¢s peque?os tienen dos opciones: o apostar por mercados premium, algo que est¨¢n haciendo con m¨¢s o menos ¨¦xito las grandes cerveceras espa?olas, o exponerse a una dura batalla. Esconder la cabeza, en cualquier caso, es una opci¨®n que uno se puede permitir si lleva 1.000 a?os en el mercado.