La moral, la obediencia y la opacidad

Un experimento dise?ado por el psic¨®logo Stanley Milgram a comienzos de los a?os 60 sugiere que, bajo las ¨®rdenes adecuadas de autoridades percibidas como leg¨ªtimas, la mayor¨ªa de los ciudadanos ordinarios podr¨ªan llegar a matar a sus semejantes anteponiendo la obediencia a la responsabilidad moral. El experimento, revivido en un biopic recientemente estrenado (experimenter), consist¨ªa en simular un sistema por el cual los sujetos deb¨ªan administrar descargas el¨¦ctricas a un tercero (en realidad un actor) bajo la supervisi¨®n del cient¨ªfico que controlaba el experimento.

Esto parece ofrecer una explicaci¨®n de las atrocidades cometidas por quienes sirven a reg¨ªmenes pol¨ªticos violentos y opresivos. De hecho, los experimentos de Milgram fueron contempor¨¢neos al juicio del nazi Eichmann en Israel, que inspir¨® a la fil¨®sofa Hannah Arendt su conocida teor¨ªa de ¡°la banalidad del mal¡±. Aun siendo responsable de la llamada ¡°soluci¨®n final¡±, Eichmann no apareci¨® ante los ojos del mundo como el genio maligno que se esperaba. Al contrario, era un tipo normal, m¨¢s bien gris, un gestor eficiente que sab¨ªa mover papeles si¨¦ndole indiferente que ¨¦stos contuvieran ¨®rdenes de deportaci¨®n y exterminio.

Arendt y Milgram tienen bastante que decir sobre los grandes cr¨ªmenes de la historia reciente, pero sus conclusiones no aplican s¨®lo a genocidios y dictaduras. En un interesante documental sobre el infame esc¨¢ndalo empresarial de la gas¨ªstica Enron (The Smartest Guys in the Room) se sugiere que, m¨¢s all¨¢ del inaceptable comportamiento de los directivos, el experimento de Milgram puede servir para explicar la actitud de decenas de trabajadores (los traders) cuyas acciones diarias produjeron resultados nefastos para todos los interesados (stakeholders). Estos empleados no actuaban bajo coacci¨®n, y nadie les dec¨ªa concretamente qu¨¦ deb¨ªan hacer, sino que se hab¨ªan alineado por voluntad propia con una cultura corrupta generada mediante una combinaci¨®n de competitividad extrema y desmedida ambici¨®n, la cual result¨® m¨¢s efectiva que cualquier sistema de ¨®rdenes directas.

En situaciones como ¨¦sta resuena otro experimento que, a?os despu¨¦s del de Milgram, llev¨® a cabo uno de sus m¨¢s renombrados colegas, Philip Zimbardo. El profesor Zimbardo simul¨® en el campus de su universidad una peque?a prisi¨®n en la que intern¨® a un grupo de estudiantes, la mitad actuando como presidiarios y la otra mitad como carceleros. Los comportamientos s¨¢dicos que sucedieron, y la manera en que los acontecimientos escaparon del control del propio cient¨ªfico, resultan espeluznantes cuando se piensa que tanto la selecci¨®n de los sujetos como la distribuci¨®n de papeles fueron totalmente aleatorias. La conclusi¨®n es desalentadora: en circunstancias institucionales determinadas, cualquier persona puede comportarse de forma abominable hacia sus semejantes adoptando la peor versi¨®n del papel que le ha tocado jugar.

En un mundo en el que la mayor¨ªa de los profesionales trabajamos en entornos institucionalizados esto nos dice algo sobre la ¨¦tica profesional, y sobre sus problemas. Muchas de las decisiones que afectan a millones de personas se toman y ejecutan de manera cotidiana desde posiciones espec¨ªficas dentro de instituciones concretas con culturas determinadas. Encontrar a la persona detr¨¢s de todas esas capas puede ser dif¨ªcil. Pero tambi¨¦n es imprescindible, para quien de verdad crea en la ¨¦tica y en la potencia pr¨¢ctica de los valores.

Un buen primer paso ser¨ªa evitar, en estas cuestiones, la referencia a sujetos indeterminados. Hablar, por ejemplo, de las grandes multinacionales, del sector financiero, o de los mercados, es ya un mal comienzo. En cuestiones ¨¦ticas los nombres y apellidos funcionan mejor.

C¨¦sar Arjona es profesor titular ESADE Law School y doctor en Derecho por la Universidad de Cornell