De¨®leo deja de ser una balsa de aceite

El pasado mes de junio, en la junta general de accionistas del grupo aceitero Deoleo (propietaria de marcas como Koipe y Carbonell) en la que se debati¨® el plan estrat¨¦gico que deb¨ªa durar hasta 2021, el presidente Jos¨¦ Mar¨ªa Vilas destac¨® la calidad de la oferta como el principal motor del crecimiento de la compa?¨ªa y la garant¨ªa para consolidar y ampliar su liderazgo mundial. En la misma reuni¨®n, el consejero delegado, Manuel Arroyo, se?al¨® la evoluci¨®n positiva del grupo conforme a los presupuestos y habl¨® de la necesidad de centrarse en unas pocas marcas para consolidar e incrementar el liderazgo en los cinco continentes. En esa junta se aprobaron las cuentas de 2015: una vez m¨¢s, en negativo.

Ni Vilas ni Arroyo han tenido tiempo para cumplir esas buenas intenciones. Sin que se hayan cumplido tres meses desde la junta, los responsables del fondo brit¨¢nico de capital riesgo CVC Partners, principal accionista de la sociedad, parece que han perdido la paciencia por el rumbo de la compa?¨ªa y han decidido dar un vuelco en los cargos de responsabilidad. El nuevo consejero delegado, Pierluigi Tosato, es exejecutivo de las firmas alimentarias italianas Bolton y San Benedetto. A su vez, Rosal¨ªa Portela, que ya estaba en el consejo, ocupar¨¢ la presidencia sustituyendo a Jos¨¦ Mar¨ªa Vilas.

Portela es consejera de Dia, precisamente la ense?a de la gran distribuci¨®n que m¨¢s se ha volcado en los ¨²ltimos meses en la venta de aceites de marca blanca a 2,19 euros, una pr¨¢ctica denunciada por el sector bajo la sospecha de venta a p¨¦rdidas. En conjunto, un nuevo vuelco en el cuadro de mandos y un paso m¨¢s en la italianizaci¨®n de la empresa con el nombramiento como consejero de Gianluca Bolla, exejecutivo de Barilla, y de Ana Canne como responsable de calidad. Por parte de Espa?a cabe destacar la presencia como consejero por CVC de Pedro Barato, presidente de la organizaci¨®n agraria Asaja y de la Interprofesional del aceite de oliva.

Desde el grupo se justifican estos cambios por la necesidad de dar un giro a la marcha de la empresa: dejar un poco de lado la estrategia de comercializaci¨®n y preocuparse por la reducci¨®n de los costes de producci¨®n y muy especialmente por los precios de compra de la materia prima, que en las ¨²ltimas campa?as han experimentado fuertes subidas. Preocupan, y mucho, los costes, pero no lo son todo. Ante esa situaci¨®n, la campa?a pasada la empresa lanz¨® como un globo sonda la posibilidad de suscribir contratos de compra de aceite a precios estables en origen, propuesta que no tuvo acogida en el sector. A la vez se advert¨ªa de la posibilidad de aumentar las compras de aceite en el exterior si sub¨ªan los precios en exceso, sin tener en cuenta que los precios del aceite en el mundo los marca la producci¨®n espa?ola. En el fondo de la decisi¨®n de CVC de cambiar de nuevo el equipo se hallan unas ventas estancadas o a la baja en unos 800 millones de euros por su estrategia de huir del volumen barato. Desde 2014, las p¨¦rdidas suman 155 millones de euros.

Hombres fuertes

Con este nuevo giro en la sociedad, los italianos son los hombres fuertes en la empresa l¨ªder en el sector. Con sede en Londres, el fondo de inversi¨®n CVC opera mayoritariamente en el mundo con aceite de oliva espa?ol, pero especialmente bajo ense?as italianas, como Bertolli, Carapelli o Sasso, mientras quedan en un segundo plano las marcas espa?olas Carbonell o Koipe. Aceite espa?ol envasado con gesti¨®n y bajo marcas italianas, eso es hoy Deoleo. De hecho, la ministra de Agricultura, Isabel Garc¨ªa Tejerina, lamentaba hace un tiempo que la empresa l¨ªder no apoyara m¨¢s sus marcas espa?olas en el mundo, apoyando la imagen del aceite espa?ol.

El fondo CVC logr¨® el control de la empresa en 2014 frente a las ofertas de otros fondos y la falta de una apuesta espa?ola con apoyos suficientes. CVC se hizo as¨ª con la firma l¨ªder en cuota de mercado en el aceite de oliva en el mundo, seguida de la portuguesa Sovena, pero tambi¨¦n tuvo que asumir un endeudamiento de unos 550 millones de euros, que siguen pesando sobre la actividad de la sociedad. Un deuda que hab¨ªa llegado a los 1.500 millones de euros entre los a?os 2004 y 2008 especialmente por la estrategia de su entonces presidente, Jes¨²s Salazar (en la que entonces era SOS Cu¨¦tara), de adquirir, a base de talonario, grandes marcas italianas como Minerva, Bertolli, Carapelli o Sasso por m¨¢s de 900 millones de euros. La empresa qued¨® a¨²n m¨¢s tocada ante el presunto desv¨ªo de los Salazar de unos 240 millones, asunto que sigue en los tribunales. Con ese endeudamiento sobre sus espaldas, los nuevos responsables del grupo tampoco han tenido las cosas f¨¢ciles para ofrecer buenos resultados, al igual que ocurre en el resto de las empresas aceiteras.

Marcas blancas

El sector del aceite de oliva es uno de los elegidos por los grandes grupos de la distribuci¨®n para imponer sus marcas blancas a precios baratos, con una cuota de mercado de entre un 62% y 68%. Eso significa que quien quiera vender aceite debe pasar por las exigencias de los grandes y limitar al m¨ªnimo las ventas con sus propias ense?as. Deoleo siempre rechaz¨® la venta de aceite de marca blanca, lo que le ha supuesto pasar de tener una cuota hist¨®rica de mercado de casi un 30% a no llegar en este momento al 15%. Sin ceder ante esas guerras, su opci¨®n fue vender menos y apostar por la calidad a precios m¨ªnimamente rentables. En el exterior su posici¨®n es otra: precios m¨¢s altos y cuotas de mercado que se sit¨²an en el 24% en Italia y EE UU.

A este problema se suma otro: la producci¨®n espa?ola en 2014 fue de solo 842.000 toneladas frente a unas producciones medias de 1,4 millones y unas exportaciones de m¨¢s de 700.000 toneladas en los a?os anteriores. Esto produjo una fuerte subida de los precios en origen, por encima de los cuatro euros el kilo, con incrementos de m¨¢s del 50%, tras a?os anteriores de precios hundidos. En ese momento las industrias se encontraron con la necesidad de pagar precios muy altos y ante una gran distribuci¨®n que segu¨ªa queriendo tener aceite barato, lo que trastoc¨® todas las cuentas. Ante la evoluci¨®n, el grupo redacta un plan estrat¨¦gico de 2017 a 2021 que b¨¢sicamente consolida la actual estrategia: apuesta por el mercado norteamericano y acelera el crecimiento en pa¨ªses clave fuera de Europa.