Nuevos aires en calidad Pascual

Si 2014 fue un buen a?o en t¨¦rminos de facturaci¨®n para Calidad Pascual, en 2015 volvieron las turbulencias a la empresa de alimentaci¨®n burgalesa, que vivi¨® un retroceso en ventas de 15 millones, el 3,3%. Su presidente, Tom¨¢s Pascual, ve el vaso medio lleno. ¡°Es una compa?¨ªa m¨¢s firme y s¨®lida que en 2011. Hemos logrado potenciar nuestro liderazgo y ser m¨¢s sostenibles econ¨®micamente que antes¡±. Pero la plantilla sigui¨® adelgazando y ronda ahora los 2.300 empleados, frente a los 2.486 de un a?o antes (que a su vez hab¨ªan ca¨ªdo respecto al anterior). La buena noticia del ejercicio fue una mejora en la eficiencia. El Ebitda ara?¨® un 1,5%, hasta los 74,7 millones de euros, y la deuda se redujo de 248 a 218 millones.

El grupo burgal¨¦s, que lleg¨® a facturar m¨¢s de 900 millones de euros en sus mejores a?os, ha vivido en los ¨²ltimos tiempos un proceso de contracci¨®n que sin embargo no oculta unos n¨²meros envidiables: su cifra de negocio alcanza los 690 millones, compra en 456 ganader¨ªas, tiene 3.387 proveedores, 6 f¨¢bricas y 348 distribuidores. Calidad Pascual coloca en los lineales de los supermercados 1.000 millones de unidades de productos cada a?o en 13 categor¨ªas, y en Espa?a cuenta con 117.000 puntos de venta. Adem¨¢s, su planta de Aranda de Duero es una de las m¨¢s modernas y automatizadas del sector.

Pero las cosas no iban bien desde 2007, el primer a?o en que registr¨® p¨¦rdidas. La crisis y su escasa internacionalizaci¨®n torcieron el rumbo del grupo, entonces llamado Leche Pascual. En 2013 vendieron su divisi¨®n de zumos (Zumosol) al grupo familiar turco Toks?z y cedieron varias f¨¢bricas. Ahora parece que corren nuevos aires. La pasada primavera ficharon a Jos¨¦ Luis Saiz como nuevo consejero delegado en sustituci¨®n de Ignacio Garc¨ªa-Cano, en el cargo desde 2012. El nuevo ejecutivo, que comenz¨® su carrera en Henkel Ib¨¦rica y trabaj¨® en la brit¨¢nica Cadbury (hoy Mondelez), es un aficionado a la escalada acostumbrado a los retos. En los ¨²ltimos meses no se ha prodigado en presentaciones p¨²blicas. ¡°Lo est¨¢ analizando todo de arriba abajo¡±, aseguran sus colaboradores. Su objetivo es recuperar la senda del crecimiento para diferenciarse de la competencia, abarrotada de productos low cost. Tambi¨¦n se ha marcado como reto potenciar la direcci¨®n de innovaci¨®n de la compa?¨ªa, un ¨¢rea de la que siempre presumi¨® el grupo ¡ªfueron los primeros en comercializar la leche uperizada en brik¡ª, pero a la que se destinan escasos recursos: el a?o pasado fueron solo 1,5 millones de euros, el 0,2% sobre facturaci¨®n.

En el apartado de l¨¢cteos su objetivo sigue siendo ofrecer un est¨¢ndar de calidad alto (se mantienen en los primeros puestos de las comparativas que realiza la OCU), y para eso cuentan con un gran ecosistema agr¨ªcola alrededor de su factor¨ªa de Burgos.

Mar¨ªa Jes¨²s Fern¨¢ndez, t¨¦cnico veterinario del grupo, explica que la forma de trabajo es estricta. ¡°Los ganaderos saben que si no cumplen ciertos par¨¢metros rescindimos los contratos. Lo hacemos as¨ª porque existe un riesgo para le leche, que desde que sale de la vaca necesita no perder sus valores¡±. Una gota de sangre de una ubre puede contaminar un cami¨®n cisterna entero. Lo cuenta en la granja Ventosilla (Burgos), delante de un tanque que acaba de recibir el producto del orde?o a 35 grados y que lo bajar¨¢ a 2 grados para evitar que crezcan las bacterias. ¡°Intentamos que la leche que no es v¨¢lida por cualquier causa se detecte en la ganader¨ªa, porque si ese producto defectuoso se transporta ya se generar¨¢ un sobrecoste para el ganadero¡±. En todas las granjas practican la selecci¨®n gen¨¦tica (eligen los ejemplares con mejor ubre, cuerpo o estructura lechera) para elevar el rendimiento. Un solo animal podr¨¢ dar en su vida entre 38.000 y 40.000 kilos de leche, a una media de 40 litros diarios. Es un negocio que tiene que beneficiar a las dos partes: diariamente el grupo recoge m¨¢s de un mill¨®n de litros de leche a m¨¢s de 470 ganaderos, a los que se ayuda por medio de incentivos y servicios en el desarrollo de sus instalaciones.

Los l¨¢cteos (leche, nata, mantequilla) generan el 52% de las ventas del grupo, mientras que el agua Bezoya representa el 15,9%, y las bebidas Bifrutas el 9,5%. M¨¢s all¨¢ de estos productos tienen otras gamas que han vivido numerosos lanzamientos en los ¨²ltimos tiempos. Con pesos que rondan el 5% de la facturaci¨®n est¨¢n sus bebidas Vivesoy, los yogures pasteurizados y el caf¨¦ Mocay. Las nuevas referencias, dentro de un cat¨¢logo de 200, est¨¢n pensadas para un mercado que evoluciona: DiaBalance es su gama para personas con diabetes; la leche Pascual Pro aporta un 50% m¨¢s de prote¨ªnas que una leche normal y Vivesoy Digestivia es una bebida elaborada con arroz para quien no quiera prote¨ªnas animales.

Francisco Hevia, director de RSC, explica que adem¨¢s de presentar buenos resultados se han embarcado en una estrategia para ¡°armonizar los objetivos de negocio con las expectativas de los grupos de inter¨¦s¡±. En cinco a?os deber¨ªan alinearse con la estrategia europea para reducir un 20% su impacto ambiental global en tres ejes: emisiones de CO2 derivadas del transporte; consumo energ¨¦tico y de agua, y peso de los envases.

Tom¨¢s Pascual Sanz, fundador de la compa?¨ªa y padre del actual presidente, comenz¨® a trabajar a los 12 a?os como vendedor de bocadillos en la estaci¨®n de Aranda de Duero aprovechando que su familia regentaba la cantina. Con mucho esfuerzo se labr¨® una reputaci¨®n como distribuidor de alimentos y fabricante de piensos hasta que, en 1969, la caja de ahorros de Burgos le pidi¨® que se hiciese cargo de la quebrada Central Lechera Arandina. Fue el comienzo de una exitosa aventura empresarial que el actual presidente quiere agrandar sin perder de vista los valores de la empresa familiar.

Uno de sus talones de Aquiles est¨¢ en la internacionalizaci¨®n. Aunque venden sus productos en 63 pa¨ªses, su negocio exterior apenas supone el 5% de la facturaci¨®n. En los pr¨®ximos a?os quieren extenderse al sureste asi¨¢tico y a regiones de ?frica apostando por productos que no necesitan fr¨ªo, como los yogures pasteurizados o las bebidas.

En el plano nacional, la apuesta est¨¢ en el sector del gran consumo. Se marcan el objetivo, hasta 2020, de duplicar la facturaci¨®n en el canal de hosteler¨ªa, que actualmente supone el 40% del negocio.