El nuevo objetivo de las grandes empresas: copiar a las ¡®start-ups¡¯

A las grandes corporaciones les ha surgido una competencia que no esperaban y que amenaza con romper su statu quo. Unas j¨®venes y peque?as empresas que, gracias a su innovaci¨®n y agilidad, est¨¢n revolucionando los negocios a los que se incorporan sin excepci¨®n. Los ejemplos son abundantes: Tesla en el sector del autom¨®vil, Skype en las comunicaciones m¨®viles, WhatsApp en la mensajer¨ªa instant¨¢nea, Airbnb en los alojamientos tur¨ªsticos, Uber en el transporte de pasajeros¡­ ¡°Son start-ups que lideran el sector o marcan la pauta de la innovaci¨®n en ¨¦l¡±, explica Alberto D¨ªaz, socio fundador de la consultora Digital Migration Partners, ¡°y las macrocorporaciones empiezan a preocuparse al ver que las novedades, lejos de producirse en sus cuarteles generales como antes, son protagonizadas por estas firmas¡±. Se sienten desplazadas y no pueden permit¨ªrselo.

Para no perder comba en la modernidad, multinacionales espa?olas y extranjeras est¨¢n cediendo a sus encantos en un fen¨®meno que los expertos ya han bautizado como startuptation o startupizaci¨®n si se prefiere. Tras este palabro se esconde un proceso por el que las grandes empresas tratan de copiar o de aprender de los modelos operativos de las j¨®venes compa?¨ªas disruptivas. Y para conseguirlo optan por varios sistemas: comprarlas, incubarlas en aceleradoras corporativas o firmar asociaciones o joint-ventures con ellas. Las alternativas son muchas y dejan patente que las start-ups se est¨¢n introduciendo en los departamentos de I+D de los gigantes.

Instaladas por doquier

Otra vez los casos son numerosos. Empecemos por las adquisiciones: General Motors compr¨® Lyft (la competencia de Uber) por 500 millones de d¨®lares y Microsoft se hizo con la red social Yammer por 1.200 millones. Pero no hace falta salir de casa para encontrar ejemplos. En Espa?a Telef¨®nica adquiri¨® Tuenti hace m¨¢s de un lustro y, m¨¢s recientemente, BBVA ha protagonizado diversas operaciones, desde el banco online Simple a las plataformas Holvi, Spring Studio, Atom y Madiva.

El emprendedor trabaja a una velocidad y con una tecnolog¨ªa que las grandes corporaciones quieren replicar

La entidad liderada por Francisco Gonz¨¢lez es quiz¨¢s el mejor ejemplo de este proceso de startuptation de las macrocompa?¨ªas. De hecho, su presidente aseguraba en una reciente entrevista con este peri¨®dico que en el futuro BBVA vender¨¢ b¨¢sicamente productos de terceros, los m¨¢s innovadores. Gonz¨¢lez prev¨¦ que dentro de cinco a?os ¡°los grandes competidores del sector financiero ser¨¢n las fintech y los Google de turno¡±. Con ellos es con los que se dar¨¢ ¡°la gran batalla del sector¡± porque ¡°cuando un negocio empieza a ser atacado por un disruptor, tienes dos posiciones: una, invertir en cambiar el modelo de negocio y atacar, como hemos hecho en BBVA; y otra, atesorar cash¡± para defenderse, afirma.

La estrategia de BBVA al respecto camina en varias direcciones. No s¨®lo adquiere start-ups tecnol¨®gicas, sino que en sus oficinas han empezado a trabajar de otra manera, al estilo de los modernos disruptores. ¡°El proceso de transformaci¨®n de BBVA conlleva la adopci¨®n de una nueva cultura empresarial con nuevas formas de trabajo, m¨¢s ¨¢giles y flexibles¡±, se?ala el banco, que cuenta con m¨¢s de 1.000 personas en su plantilla mundial repartidas en 150 equipos scrum (grupos de una docena de personas que trabajan de forma aut¨®noma y desarrollan productos y servicios en periodos cortos de tiempo y a base del sistema prueba-error). ¡°El objetivo principal es acelerar la velocidad de ejecuci¨®n y la calidad¡±, sostiene la entidad.

Y es que ese es el principal h¨¢ndicap de las grandes corporaciones para competir en un mundo veloz, capitaneado por start-up. ¡°En el nuevo entorno l¨ªquido y ¨¢gil en el que nos movemos, los modelos de toma de decisiones de las grandes empresas est¨¢n dise?ados para aguantar el crecimiento, no para crecimientos disruptivos. Por eso necesitan cambiar, reducir los niveles de reporte, modificar los modelos financieros aversos al riesgo e imprimir velocidad a la toma de decisiones¡±, explica Nacho de Pinedo, consejero delegado y cofundador de ISDI (Instituto Superior para el Desarrollo de Internet).

Cambio organizativo

En esa tarea se ha embarcado, por ejemplo, la farmac¨¦utica Almirall. ¡°Nuestro modelo de desarrollo busca entender nuevos sistemas organizativos que existen fuera de la organizaci¨®n y, por otro lado, promover procesos innovadores internamente¡±, indica la compa?¨ªa. Para ello est¨¢ poniendo en marcha proyectos con los que trata de potenciar la cultura digital, reforzando las habilidades t¨¦cnicas de sus empleados ¡°con el objetivo de cambiar los modelos de trabajo y organizaci¨®n, orient¨¢ndolos hacia (¡­) la velocidad, el compromiso, la autonom¨ªa, la innovaci¨®n, la transparencia¡­¡±.

Las compa?¨ªas pretenden promover la innovaci¨®n y reformar sus organizaciones al estilo disruptivo

Mahou San Miguel y Nestl¨¦ protagonizan otras dos f¨®rmulas de aprender de las start-ups. En el caso de la cervecera, ha lanzado Barlab, una aceleradora de emprendedores que ha arrancado con cinco proyectos, en cada uno de los cuales invertir¨¢ 35.000 euros durante seis meses. En el de la multinacional de alimentaci¨®n, el proyecto se denomina Henri@Nestle, una plataforma de innovaci¨®n ¡°abierta a todas las start-ups del mundo¡± que tiene ¡°como objetivo aumentar la calidad y velocidad de soluciones innovadoras¡±, se?ala Nestl¨¦, ¡°y sirve de catalizador para la velocidad, la transparencia y la simplificaci¨®n de los tr¨¢mites burocr¨¢ticos¡±.

En ambas organizaciones ya sea la incubaci¨®n de proyectos o el concurso de soluciones rompedoras, la compa?¨ªa define un reto o problema a resolver y busca propuestas externas para solucionarlo. Aunque a ella le sirve para ¡°aprender c¨®mo trabajan las start-ups, con sus sistemas ¨¢giles y flexibles, o la forma que tienen de cuestionarse los modelos establecidos para introducir otros, adem¨¢s de para usar nuevas herramientas digitales. Estos emprendedores nos ayudan en una parte de la innovaci¨®n corporativa y contribuyen a que aceleremos los cambios¡±, admite Elo¨ªsa Ochoa de Zabalegui, responsable de Barlab y directora digital de Mahou San Miguel.