¡°El reto de una firma global es llegar a diversas culturas¡±

El grupo japon¨¦s Shiseido, el quinto del mundo en el sector de los cosm¨¦ticos, est¨¢ en plena transformaci¨®n para mejorar sus resultados y superar el bache que viene atravesando. Tras un cierto estancamiento de sus ventas (sobre todo en su pa¨ªs natal) y una p¨¦rdida de su valor burs¨¢til, el grupo opt¨® hace dos a?os por introducir un revulsivo: nombrar un presidente ejecutivo que no saliera de sus propias filas (lo nunca visto). As¨ª lleg¨® Masahiko Uotani, un japon¨¦s de 62 a?os muy americanizado, a la c¨²spide de la compa?¨ªa en abril de 2014.

Uotani ha presentado recientemente su proyecto en Par¨ªs, una plaza cuidadosamente seleccionada. La capital francesa se ha convertido de su mano en la central del excelencia del grupo en el sector de las fragancias, en el que ya ha m¨¢s que duplicado sus ventas (del 2% del total del mercado mundial al 5%) y en el que pretende alcanzar en cuatro a?os el 9%. La p¨¦rdida de la licencia de Jean-Paul Gaultier se ha compensado con creces con la adquisici¨®n de Dolce & Gab?bana, y dos de las sedes del grupo en Francia van a ser reforzadas. Nueva York se ha convertido en el centro del sector del maquillaje y el digital de Shiseido, mientras que el tratamiento de la piel sigue centralizado en Jap¨®n.

Masahiko Uotani estudi¨® en la Universidad de Columbia, dirigi¨® Kraft Foods y despu¨¦s fue el m¨¢ximo ejecutivo de Coca-Cola en su pa¨ªs. En la presentaci¨®n parisiense de sus logros y objetivos desgran¨® algunas de sus recetas: gestionar directamente la distribuci¨®n en algunos casos, cerrar l¨ªneas no rentables en China, reducir gastos (que no plantilla, insiste) y aumentar las inversiones en investigaci¨®n y marketing. En Tokio, el grupo construye el centro de investigaci¨®n m¨¢s grande del pa¨ªs, con una inversi¨®n de 400 millones de euros.

Pregunta.?Insiste usted mucho en el ya cl¨¢sico aforismo de pensar global y actuar local. ?C¨®mo se resuelve esa ecuaci¨®n?

Respuesta.?Le voy a poner un ejemplo. Hace dos a?os, la presidenta del grupo en Rusia me pregunt¨® qu¨¦ parte de la cara cre¨ªa yo que le preocupaba m¨¢s a la mujer rusa para estar guapa. Le dije que quiz¨¢ los ojos. Pero resulta que a las mujeres rusas no les interesa tanto resaltar los ojos como cuidar la piel. Ella me dijo entonces que las europeas no dispon¨ªan en Shiseido de una buena m¨¢scara, as¨ª que pusimos a dos cient¨ªficos japoneses a trabajar en ello y el resultado se prob¨® en Alemania. Ha funcionado bien.

P.?Su proyecto pasa por hacer crecer la firma. ?No es el crecimiento una carrera sin fin cuyo resultado final es concentrar la riqueza en unos pocos conglomerados?

¡°En Jap¨®n el presidente de una empresa es como un emperador. Yo me remango y hablo con la gente¡±

R.?Seg¨²n mi definici¨®n, el crecimiento de Shiseido no es ser solo m¨¢s grande. No se trata de ser el n¨²mero uno. Se trata de que la empresa crezca para que sea respetada por el consumidor en el mundo entero, que aporte innovaciones y valor a la sociedad. El tama?o no es el objetivo.

P.?Entre los cambios acometidos, ha explicado usted la centralizaci¨®n de la marca. ?Qu¨¦ ventaja competitiva ofrece?

R.?Antes est¨¢bamos en muchos sitios y la sede de Tokio no lograba gestionar bien todo el negocio. Ahora necesitamos parte de centralizaci¨®n y al mismo tiempo una visi¨®n distinta para cada regi¨®n. Es una combinaci¨®n de ambas cosas; un modelo h¨ªbrido.

P.??Cu¨¢l es el desaf¨ªo m¨¢s importante para una gran firma como la suya?

¡°La empresa debe crecer para ser respetada por el consumidor"

R.?Introducir diversidad; no solo entre hombres y mujeres. Diversidad de nacionalidades y culturas.

P.?Su negocio est¨¢ creciendo en China de manera espectacular y, de hecho, hablan ustedes de lograr un crecimiento a¨²n mayor, del 18% anual. Pero tambi¨¦n hablan de ?frica, un mercado con mucho futuro. ?Es la pr¨®xima apuesta? ?Se vislumbra ya la saturaci¨®n del mercado chino?

R.?No s¨¦ cu¨¢ndo el mercado chino llegar¨¢ a la saturaci¨®n. Las siguientes zonas de gran crecimiento ser¨¢n Asia, India y ?frica, pero esta ¨²ltima a muy largo plazo. Estamos hablando de la industria del lujo, aunque qui¨¦n iba a pensar hace 30 a?os que China se iba a enriquecer de esta manera.

P.??C¨®mo se siente alguien de quien dependen 46.000 empleos?

R.?No logro dormir muy bien [se r¨ªe]. No. Es broma. Desde ni?o me gust¨® mucho hablar con la gente, as¨ª que cuando me nombraron presidente de Shiseido me reun¨ª con 6.000 empleados en los 100 primeros d¨ªas. Ahora he hablado hasta con 15.000. En Jap¨®n, el presidente de una empresa es como un emperador. La gente no se atreve a hablarle y a contarle sus problemas. Yo bajo de mi pedestal y hablo con la gente, me remango la camisa y pregunto qu¨¦ creen que debe cambiar para que esto funcione. Me gusta crear un entorno en el que interactuar.

P.?En ocasiones, los presidentes ejecutivos parecen saber m¨¢s de filosof¨ªa que de n¨²meros. ?Es una necesidad para ejercer el liderazgo?

R.?Es que, en mi opini¨®n, un presidente ejecutivo debe ser un l¨ªder filos¨®fico por un lado y un l¨ªder empresarial por otro. Debe definir las directrices principales de la marca, tener la visi¨®n de los valores sociales, saber tratar a la plantilla y conocer bien el negocio. Estoy obligado a conocer bien el sector, escuchar a los consultores de belleza y conocer los cambios de los consumidores. En mi definici¨®n de liderazgo se incluye el de ser una fuente de inspiraci¨®n, ser un l¨ªder emocional, tener una visi¨®n, una estrategia y tambi¨¦n ejercer un liderazgo emocional. Para ello es fundamental la comunicaci¨®n.

P.?Sin embargo, usted no conoc¨ªa el sector. Lleg¨® de Coca-Cola, un negocio muy distinto. ?Cree que hay l¨ªneas similares?

R.?Los negocios son diferentes, pero tienen m¨¢s puntos en com¨²n que diferencias. Ambos har¨¢n que los consumidores sean felices, que sonr¨ªan. Ambas son marcas de consumo.

P.?Dos a?os despu¨¦s de llegar a este puesto, ?cree que fue bueno que aterrizara alguien de fuera para revolucionar la firma?

R.?S¨ª, lo creo. Shiseido necesitaba un cambio y este pod¨ªa venir de fuera o de dentro. Si Shiseido no consigue cambiar en el futuro, entrar¨¢ en crisis. Este cambio es imprescindible para que la compa?¨ªa sobreviva y siga creciendo.