Caterpillar, una oruga que pesa demasiado

Los bulldozers amarillo mostaza y negro de Caterpillar no se detienen ante nada. O eso es lo que cre¨ªa Doug Oberhelman cuando hace seis a?os se puso al frente del mayor fabricante de maquinaria pesada del mundo, cuando parec¨ªa que empezaban a florecer los brotes verdes tras la crisis financiera. Todo se torn¨® oscuro y ahora el ejecutivo se retira, tras encadenar su cuarto a?o de ca¨ªdas en las ventas.

Caterpillar es una de las compa?¨ªas que sirven de term¨®metro de la marcha de la econom¨ªa global, como el canario que se enjaula en la mina para medir la calidad del aire. El rendimiento de su negocio refleja d¨®nde est¨¢n las tensiones que empujan o lastran la m¨¢quina de crecimiento. Cuando en julio de 2010 asumi¨® el mando, el mundo ped¨ªa excavadoras y volquetes gigantes m¨¢s r¨¢pido de las que se fabricaban.

Oberhelman apost¨® entonces por que pa¨ªses emergentes como China, India y Brasil seguir¨ªan tirando de la expansi¨®n construyendo carreteras, puentes, aeropuertos y grandes edificios. As¨ª se puso como objetivo llevar las ventas de la compa?¨ªa de Peoria (Illinois) hasta los 100.000 millones de d¨®lares en el ejercicio 2015. Eso habr¨ªa representado un incremento del 50% en un margen de solo tres a?os.

Se equivoc¨® de lleno en la apuesta. No solo las ventas en el pasado ejercicio quedaron considerablemente por debajo de aquel objetivo tan ambicioso, es que adem¨¢s cayeron casi un 30% por debajo del r¨¦cord que marc¨® en 2012. La facturaci¨®n global de Caterpillar rond¨® as¨ª los 47.000 millones de d¨®lares en 2015. En los primeros nueve meses del ejercicio la cifra de negocio fue de 28.960 millones, un 20% menos que en 2015.

La transici¨®n econ¨®mica china, la recesi¨®n brasile?a, la apreciaci¨®n del d¨®lar y el desplome de precios en las materias primas cambiaron el mercado por completo. Caterpillar pas¨® as¨ª en dos a?os de no dar abasto con los pedidos a verse forzada a recortar inversiones y costes. La ola de ajustes para amortiguar el golpe afectar¨¢ a m¨¢s de 30.000 empleados durante un plazo de tres a?os.

No es solo el efecto de una coyuntura desfavorable. La multinacional se enfrenta a la competencia f¨¦rrea de la japonesa Komatsu. El segundo fabricante de equipamiento para construcci¨®n y miner¨ªa acaba de comprar Joy Global, que tambi¨¦n vio como sus ventas se desplomaron a la mitad. Caterpillar ya adquiri¨® Bucyrus para elevar su capacidad. Pero a diferencia de la nipona, lo hizo en la parte alta del ciclo.

Oberhelman, de hecho, se desmarc¨® de sus predecesores con grandes compras, como el fabricante de locomotoras Electro-Motive o el de motores MWM. Est¨¢s operaciones, junto a la adquisici¨®n de la china Siwei, catapultaron las ventas a niveles r¨¦cord. Pero el lastre fue mayor cuando cambi¨® el ciclo en los pa¨ªses emergentes. Ahora, el grupo sufre la ca¨ªda m¨¢s prolongada de los ingresos en sus 91 a?os de historia.

Caterpillar tiene ahora un 20% menos de empleados que en 2012 y est¨¢ en proceso de cerrar una veintena de plantas para el a?o 2018. En ese proceso de consolidaci¨®n de la capacidad se desprender¨¢ de algunos activos que adquiri¨® con la compra de Bucyrus. De jugar a la ofensiva en sus tres primeros a?os como consejero delegado, pas¨® a admitir que le sorprendi¨® el tama?o y la duraci¨®n de la contracci¨®n.

Aunque los analistas reconocen que no se pudo predecir este vuelco en el momento de la compra de Bucyrus, s¨ª recuerdan que este tipo de depresiones son comunes en la industria y el apetito que ten¨ªa el ejecutivo por asumir riesgos provoc¨® que Caterpillar pasara por alto la posibilidad real de que todo el mercado se viniera abajo. Cuando Oberhelman reaccion¨®, ya era demasiado tarde.

Caterpillar, pese al fuerte ajuste que tiene en marcha, sigue siendo uno de los mayores empleadores privados de Estados Unidos y una de las marcas m¨¢s distintivas del tejido industrial en la mayor potencia del mundo. Su posici¨®n en el mercado, adem¨¢s, se ha reforzado, incluso en China. La compa?¨ªa asegura que ha aprendido la lecci¨®n sobre c¨®mo gestionar la capacidad sin necesidad de disparar la inversi¨®n.

Jim Umpleby, que hasta ahora estaba al frente de la divisi¨®n de energ¨ªa y transporte, tendr¨¢ que manejar el negocio con un mercado adverso y una competencia mayor. Como Oberhelman, debe su carrera a la compa?¨ªa, donde empez¨® a trabajar en 1980 en su divisi¨®n de turbinas Solar.

Poder limitado

Pero a diferencia de su predecesor, su poder estar¨¢ limitado, porque se le priva del casco de presidente. Es la primera vez en casi tres d¨¦cadas que el m¨¢ximo ejecutivo de Caterpillar no tendr¨¢ control sobre su consejo de administraci¨®n, cargo que asumir¨¢ Dave Calhoun el pr¨®ximo 31 de marzo. De esta manera se quiere complacer a inversores activistas, como David Einhorn de Greenlight Capital, que estaban presionando para que se produjera un cambio de rumbo en la compa?¨ªa.

Caterpillar logr¨® recuperar casi un 30% de su valor en Wall Street desde febrero gracias al repunte de la energ¨ªa. Pero sigue perdiendo un 25% desde el m¨¢ximo en 2012. Los recortes agresivos en el gasto, en paralelo, permitieron elevar el margen de beneficio pese a la ca¨ªda en la ventas. Pero aunque consideran que Oberhelman corrigi¨® algunos problemas operativos, su relevo deber¨¢ afrontar a¨²n d¨ªas oscuros.

Los analistas del sector difieren, de hecho, al anticipar cuando llegar¨¢ el pr¨®ximo ciclo alcista. Este tipo de sequ¨ªas en las ventas de maquinaria suelen durar hasta ocho a?os, por lo que se ve complicado que la mejora llegue antes de que acabe la d¨¦cada. En lo que si que est¨¢n de acuerdo es que Caterpillar cuenta con la capacidad de producci¨®n necesaria para atender la demanda cuando la industria emerja.