La amenaza de los oligopolios mundiales

Nunca tan pocas compa?¨ªas hab¨ªan tenido tanto poder. Es la era de los grandes imperios empresariales. El 10% de los grupos cotizados en Bolsa genera el 80% de todos los beneficios que se obtienen en el mundo, seg¨²n The Mckinsey Global Institute. La excusa de la globalizaci¨®n esconde un apetito voraz por el tama?o. Como el crecimiento org¨¢nico es finito, hay que sacar la chequera para despejar el camino de rivales. Los movimientos de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en ingl¨¦s) echan humo. La concentraci¨®n de intereses en pocas manos restringe la competencia. Y eso es malo para los consumidores. La capacidad de presi¨®n de los due?os del Monopoly para defender sus intereses se multiplica. Y eso es un reto para los gobiernos.

¡°Los ciudadanos terminar¨¢n pagando m¨¢s caro lo que podr¨ªan tener a precios m¨¢s competitivos. La concentraci¨®n nos conduce a un capitalismo en su grado m¨¢s extremo¡±, reflexiona Robert Tornabell, profesor de Esade. La econom¨ªa se mueve en ciclos y las tendencias empresariales tambi¨¦n. A finales del siglo XX los grandes gur¨²s de la gesti¨®n predijeron el fin de las megacompa?¨ªas. Atisbaban un h¨¢bitat caracterizado por grupos de menor tama?o liderados por emprendedores. Peter Drucker, el padre del management moderno, lleg¨® a vaticinar el fin de la lista Fortune 500, que recopila las mayores empresas del mundo. La realidad, sin embargo, ha dejado esos c¨¢lculos en papel mojado. Un dato que habla por s¨ª solo: la facturaci¨®n de Wal-Mart, la gran cadena de distribuci¨®n estadounidense, ya equivale al valor de todos los bienes y servicios (PIB) que es capaz de generar Polonia en un a?o.

El tama?o se presenta como uno de los rasgos clave para la supervivencia empresarial. La reorganizaci¨®n de muchos sectores tras la Gran Recesi¨®n, la amenaza del estancamiento secular (un largo periodo con un crecimiento econ¨®mico mundial bajo) o la sombra de nuevos competidores en los pa¨ªses emergentes han forjado esa necesidad de expansi¨®n. ¡°En el proceso de ganar tama?o, las empresas pueden entrar en un c¨ªrculo virtuoso debido a sus menores costes unitarios que, sumados a su mayor visibilidad y reputaci¨®n de liderazgo ante sus clientes, les permiten desarrollar una ventaja competitiva frente a grupos m¨¢s peque?os. Adem¨¢s, un gran volumen les sirve para levantar una barrera de entrada ante nuevos competidores. Esto no es nuevo, lo que sucede es que ahora el tama?o de una empresa se mide a escala planetaria en un mundo globalizado¡±, indica Esteban Garc¨ªa-Canal, catedr¨¢tico de la Universidad de Oviedo.

Este grupo reducido de l¨ªderes ¡ªalgunos de la vieja econom¨ªa y otros pioneros tecnol¨®gicos¡ª domina el mundo de los negocios, arrinconando a sus rivales, y gozan de un crecimiento de las ganancias exponencial que va a parar a un relativamente peque?o grupo de accionistas. En las ultimas tres d¨¦cadas, destacan en Mckinsey, los beneficios empresariales se han multiplicado por cuatro: en 1980 sumaban solo dos billones de d¨®lares (el 7,6% del PIB mundial) y en 2013 alcanzaron 9,8 billones (el 9,8% del PIB). En EE UU, seg¨²n datos de The Economist, la caja o posici¨®n neta de tesorer¨ªa de las empresas equivale al 10% del tama?o de la econom¨ªa estadounidense. ¡°Las compa?¨ªas se mueven en entornos sectoriales en los que el tama?o supone una serie de ventajas competitivas: capacidad de compra a proveedores, de negociaci¨®n con clientes, atracci¨®n del talento, acceso a los mercados de capitales y mayor capacidad de financiaci¨®n o reducci¨®n de los riesgos al tener menos dependencia de una ¨¢rea geogr¨¢fica o de un solo producto¡±, explica Jorge Riop¨¦rez, socio responsable de Corporate Finance de KPMG.

Fiebre de compras

La leyenda de la pel¨ªcula Los inmortales (¡°solo puede quedar uno¡±) ha calado en el mundo corporativo. La sucesi¨®n de movimientos de M&A no tiene precedentes en la historia. En 1990 se firmaron 11.500 tratos con un valor combinado del 2% del PIB mundial. En 2008 estall¨® la crisis financiera y el mercado se sec¨®. Pero a partir de 2009 el ritmo de fusiones y adquisiciones supera los 30.000 movimientos al a?o, con un valor equivalente al 3% de la econom¨ªa mundial. En 2016 ya se han anunciado 33.252 deals, por un monto de 3,9 billones de d¨®lares, de acuerdo con los datos recopilados por Bloomberg. ¡°La crisis ha forzado un replanteamiento de estrategias. Ha debilitado a algunas empresas mientras que ha reforzado a otras. Con las adquisiciones de competidores las compa?¨ªas buscan econom¨ªas de escala y tambi¨¦n reestructurar sus sectores, reduciendo duplicidades¡±, opina Mauro Guill¨¦n, profesor de The Wharton School.

Las operaciones de M&A se dan en m¨²ltiples sectores y muchos de los acuerdos son transnacionales. Ya no se habla de campeones nacionales; hay que ser l¨ªderes globales. En los ¨²ltimos 12 meses el mercado ha asistido a operaciones de fuste como la compra de Yahoo por Verizon, AB Inbev se ha hecho con SABMiller, Bayer se ha quedado con Monsanto, Marriott ha completado la fusi¨®n con Starwood, Chemchina ha lanzado una OPA sobre Syngenta mientras que British American Tobacco quiere hacerse con Reynolds. El pen¨²ltimo aldabonazo es la absorci¨®n de Time Warner por AT&T.

¡°Como consecuencia de la crisis, en los ¨²ltimos a?os hemos visto muchas operaciones que se han realizado con el fin de buscar la supervivencia de los grupos implicados mediante el ahorro de costes y procesos productivos m¨¢s eficientes que les permitiesen ganar competitividad en un entorno de mercado m¨¢s complicado¡±, apuntan V¨ªctor Dur¨¢n y Rafael Rold¨¢n, del ¨¢rea de Transacciones de EY. ¡°Pero tambi¨¦n hemos visto muchos otros acuerdos en los que el fin es expandirse geogr¨¢ficamente o ampliar la actividad para diversificar los riesgos; as¨ª como transacciones en las que las empresas incrementan su cuota de mercado logrando mayor eficacia y profesionalizando sectores fragmentados¡±, a?aden.

Las empresas las dirigen personas y las pulsiones humanas son aspectos a tener en cuenta a la hora de explicar el tsunami de operaciones corporativas. Jeff Bewkes, consejero delegado de Time Warner, puede recibir una compensaci¨®n de hasta 117 millones tras aprobar la compra de su compa?¨ªa por AT&T, seg¨²n Bloomberg. Tambi¨¦n entran en escena los intereses de los m¨²ltiples asesores (bancos de inversi¨®n, abogados, consultores, auditores, ....) que viven precisamente de que una compa?¨ªa compre a otra. Morgan Stanley fue el consejero principal de Monsanto en la opa de Bayer. Cobr¨® 120 millones, la mayor comisi¨®n de la historia, por cuatro meses de trabajo, seg¨²n public¨® Financial Times. Con semejante minuta es m¨¢s dif¨ªcil ir a contracorriente y se?alar que una operaci¨®n no tiene sentido estrat¨¦gico. ¡°Evidentemente, los intereses personales juegan un papel en los movimientos corporativos. Muchas veces es el ego de los directivos y el mayor prestigio lo que est¨¢ detr¨¢s. Desde luego que los bancos de inversi¨®n tambi¨¦n se benefician¡±, reconoce Mauro Guill¨¦n.

Instinto de supervivencia

En un mercado lleno de predadores, el instinto de crecer v¨ªa adquisiciones puede ser defensivo. A m¨¢s tama?o m¨¢s dif¨ªcil ser¨¦ de engullir. ¡°En Espa?a, y concretamente en el sector energ¨¦tico, hemos visto recientemente esta estrategia. El consejo se protege endeud¨¢ndose a unos tipos de inter¨¦s muy atractivos para comprar otra empresa. En una econom¨ªa global, si no tienes una dimensi¨®n adecuada, puedes sufrir una opa. En cambio, si tu apalancamiento es elevado el incentivo de los potenciales pretendientes es menor¡±, subraya Robert Tornabell.

Un sector donde a priori deb¨ªa de haber un ecosistema m¨¢s variado de compa?¨ªas es el tecnol¨®gico. La leyenda dice que dos j¨®venes pueden crear una empresa en el garaje de sus padres. El mito quiz¨¢s sea cierto, pero la realidad es que muchas de esas startups acaban siendo vendidas a los hermanos mayores del sector. Google (ahora conocido como Alphabet) ha adquirido m¨¢s de 160 empresas desde su nacimiento en 1998. Picasa, Android, YouTube, DoubleClick o Motorola (vendida luego a Lenovo) son solo algunas muescas en el revolver del buscador.

En muchas ocasiones cuesta m¨¢s innovar que comprar lo que ha hecho un rival, lo que hace bueno aquello que dec¨ªa Miguel de Unamuno: ¡°Que inventen ellos¡±. Una encuesta reciente de EY conclu¨ªa que para el 67% de los directivos la opci¨®n del M&A era la preferida para afrontar la digitalizaci¨®n en lugar del crecimiento org¨¢nico. Solo las grandes compa?¨ªas disponen del m¨²sculo financiero suficiente para afrontar esas adquisiciones. Ello supone entrar en un c¨ªrculo vicioso en virtud del cual los l¨ªderes van a reforzar siempre su posici¨®n. Los grandes de Silicon Valley est¨¢n sentados en una monta?a de efectivo que les permite comprar cualquier empresa que se ponga a tiro. La tesorer¨ªa de Apple supera los 200.000 millones, Microsoft cuenta con 90.000 millones y Google tiene 64.395 millones, por citar solo algunos de los casos m¨¢s significativos.

Estas din¨¢micas quedan patentes en la cantidad de empresas cotizadas. En EE UU el n¨²mero de empresas que est¨¢n en Bolsa se ha recortado a la mitad entre 1997 y 2013 pasando de 6.797 a 3.485, seg¨²n un estudio de la Rice University. Como contrapartida, las ventas medias de los grupos con presencia en el parqu¨¦ son ahora tres veces mayores de las que eran hace 20 a?os.

Gusto por lo sist¨¦mico

Otro ejemplo de concentraci¨®n, este fruto principalmente de la debilidad, es el negocio bancario. Tras la quiebra de Lehman Brothers los gobiernos se conjuraron para evitar que en el futuro ninguna entidad financiera tuviera un tama?o tan grande que obligase, si las cosas se torc¨ªan, a su rescate con dinero p¨²blico para evitar con ello que su ca¨ªda arrastrase al conjunto del sistema. Sin embargo, el famoso ¡°too big to fail¡± (demasiado grande para caer), no ha hecho m¨¢s que intensificarse desde el estallido de la crisis.

En EE UU hab¨ªa 37 bancos en los a?os noventa del pasado siglo; hoy, producto de las fusiones, solo hay cinco entidades grandes (Citigroup, JPMorgan Chase, Bank of America Merrill Lynch, Wells Fargo y Goldman Sachs) que acaparan el 45% de los activos bancarios totales del pa¨ªs.

La reestructuraci¨®n del sistema bancario en Espa?a ha sido igual de radical. De las 52 entidades que operaban en 2009 se ha pasado a 13 grupos en la actualidad. Adem¨¢s, la concentraci¨®n financiera es de las mayores de Europa ya que la cuota de mercado de las cinco grandes entidades se ha incrementado del 40% al 58%, seg¨²n datos de Analistas Financieros Internacionales. La concentraci¨®n, sin embargo, no ha acabado. Tanto el Banco Central Europeo como el Banco de Espa?a alientan m¨¢s fusiones en el sector.

Adem¨¢s del incremento del riesgo sist¨¦mico, otra de las consecuencias m¨¢s evidentes de la proliferaci¨®n de gigantes empresariales gracias a los movimientos corporativos es la reducci¨®n de opciones de elecci¨®n que sufre el consumidor. Peter Thiel, cofundador de PayPal, public¨® en The Wall Street Journal en 2014 un pol¨¦mico art¨ªculo titulado: ¡°La competencia es para los perdedores¡±. Thiel, uno de los inversores m¨¢s influyentes de Wall Street, verbalizaba lo que hasta ahora hab¨ªa sido un anatema: ¡°Si se quiere captar el valor que existe en el mercado, conviene construir un monopolio¡±.

Las grandes econom¨ªas del planeta tienen ¨®rganos de competencia cuyo mandato consiste en velar porque no existan posiciones de dominio en el mercado. Estas supervisores suelen poner como condici¨®n para dar el visto bueno a una fusi¨®n el que se produzcan desinversiones. Sin embargo, el grado de concentraci¨®n de la ¨²ltima d¨¦cada ha sido tal que en muchos sectores como el financiero, el energ¨¦tico, el farmac¨¦utico o las telecomunicaciones han surgido aut¨¦nticos oligopolios. La compra de SABMilller por parte de AB Inbev, por ejemplo, ha dado lugar a un conglomerado que controla 350 marcas de cervezas en 25 pa¨ªses.

¡°Has sectores que por sus din¨¢micas espec¨ªficas tienden a la creaci¨®n de grand¨ªsimos operadores. En estos casos, existen supervisores que tienen como funci¨®n velar por la existencia de competencia y por la protecci¨®n del consumidor final. El sistema no es perfecto, pero funciona razonablemente¡±, comenta Pablo G¨®mez de Pablos, socio director de GBS Finanzas. Hay algunos expertos, como Sergio Figuerola, socio director de The Boston Consulting Group, que niegan la mayor e incluso sugieren que la creaci¨®n de supercompa?¨ªas es buena para el ciudadano ¡°porque aumenta su capacidad de acceso a una mayor variedad de productos y porque disminuye el coste de los productos¡± al ser las empresas m¨¢s competitivas.

Pero, ?de verdad una compa?¨ªa es m¨¢s eficiente por tener m¨¢s tama?o? La hemeroteca recoge algunos fracasos sonoros de proyectos demasiado ambiciosos. El fiasco del matrimonio entre Daimler y Chrysler es uno de ellos. ¡°Cuando el tama?o se busca de manera artificial, por ejemplo, fusionando empresas mal gestionadas, como fue el caso de Bankia, los resultados no suelen ser los esperados. El tama?o debe ser la consecuencia de la competitividad de una empresa, aunque puede reforzarla¡±, destaca Esteban Garc¨ªa-Canal.

En el mundo de la empresa muchas veces uno m¨¢s uno no suman dos. Crecer v¨ªa adquisiciones lleva impl¨ªcito el riesgo de que una de las compras acabe atragant¨¢ndose. ¡°Un mayor tama?o no implica necesariamente que un grupo sea m¨¢s eficiente o productivo. Las empresas tienen que buscar v¨ªas de crecimiento que sean sostenibles en el tiempo, con unos niveles de inversi¨®n adecuados que permitan incrementar la rentabilidad¡±, seg¨²n V¨ªctor Dur¨¢n. Los Gobiernos siempre han defendido los intereses de sus multinacionales. El exsecretario de Defensa, Charles Wilson, pronunci¨® hace m¨¢s de 50 a?os la famosa frase seg¨²n la cual ¡°lo que es bueno para General Motors, es bueno para Estados Unidos¡±. Esos vasos comunicantes entre el poder pol¨ªtico y las corporaciones se han reforzado. El mayor tama?o que han adquirido muchas empresas las ha convertido en aut¨¦nticos poderes f¨¢cticos. Hace dos semanas Wikileaks filtr¨® unos correos electr¨®nicos de los colaboradores de Hillary Clinton en los cuales se barajaban posibles candidatos a la vicepresidencia del Gobierno en caso de una victoria dem¨®crata. La lista estaba repleta de famosos directivos como Tim Cook (Apple), Bill Gates (Microsoft), Mary Barra (General Motors), Muhtar Kent (Coca-Cola) o Howard Schultz (Starbucks), entre otros.

Diplomacia corporativa

Si durante la Guerra Fr¨ªa la amenaza nuclear impidi¨® que alguno de los dos bloques atacara directamente al otro, ahora los gigantes empresariales sirven de peones en la gran partida de intereses que juegan las potencias mundiales. En plenas negociaciones para aprobar el acuerdo comercial entre EE UU y la Uni¨®n Europea (TTIP, por sus siglas en ingl¨¦s), Washington respondi¨® a una sanci¨®n multimillonaria de Bruselas a Apple por malas pr¨¢cticas fiscales con una multa semejante a Deutsche Bank por la comercializaci¨®n de hipotecas basura.

Las compa?¨ªas de los pa¨ªses emergentes cada vez tienen una mayor cuota de mercado. Las corporaciones chinas, muchas de ellas a¨²n bajo el paraguas estatal, obtienen ya el 14% de todos los beneficios que se generan en el mundo, seg¨²n Mckinsey. Adem¨¢s, las corporaciones del gigante asi¨¢tico acaparan el 20% de los puestos de la lista Fortune 500, mientras que el peso conjunto en este r¨¢nking de los grupos americanos y europeos ha ca¨ªdo desde el 76% de 1980 al 54% actual.

Las empresas chinas cuentan con la ventaja de tener un inmenso mercado dom¨¦stico, pero cada vez m¨¢s est¨¢n echando sus redes para crecer en otros pa¨ªses a trav¨¦s de la adquisici¨®n de empresas locales. Tal es su expansi¨®n que el Gobierno alem¨¢n ha dado marcha atr¨¢s en su visto bueno para que un grupo de inversores chinos se hiciese con Aixtron, una firma de semiconductores. A Berl¨ªn le preocupa el ritmo vertiginoso de la penetraci¨®n de las compa?¨ªas de chinas en su tejido industrial. ¡°Es una estrategia que sirve a China para ganar tiempo. Es decir, con la toma de control de grupos de pa¨ªses desarrollados adquieren tecnolog¨ªa y desarrollos que de momento sus compa?¨ªas locales no tienen. Un claro ejemplo es la oferta de ChemChina para tomar el control del gigante de las semillas Syngenta¡±, explica Robert Tornabell.

Las nuevas superstar companies ¡ªcomo se conoce en el mundo anglosaj¨®n a los grandes conglomerados¡ª son grandes pero de una manera muy distinta a como lo fueron sus predecesores. Hace unas d¨¦cadas, los dominadores del mercado basaban sus imperios en una gran cantidad de activos y empleados. Ahora, los l¨ªderes mundiales caminan m¨¢s ligeros de equipaje. En 1990 los tres mayores fabricantes de autom¨®viles sumaban unas ventas de 250.000 millones, un valor de mercado combinado de 36.000 millones y daban trabajo a 1,2 millones de personas. En la actualidad, los tres grandes tecnol¨®gicas (Apple, Google y Microsoft) facturan 375.948 millones, tienen una capitalizaci¨®n de 1,64 billones y emplean a solo 296.575 trabajadores. Como dir¨ªa Bob Dylan, ¡°los tiempos est¨¢n cambiando¡±.