¡°La autocomplacencia es el peor enemigo de una empresa¡±

Rich Lesser (Pittsburgh, 1962) preside The Boston Consulting Group (BCG) desde 2013, una de las mayores consultoras del mundo. Estuvo en Madrid a finales de octubre con motivo de la conferencia anual de socias de la firma.

PREGUNTA.??C¨®mo ha cambiado el negocio de la consultor¨ªa en la ¨²ltima d¨¦cada?

RESPUESTA.?Hay varias tendencias. La primera es que nuestra actividad tiene mayor impacto. Antes, para muchos la consultor¨ªa no era m¨¢s que poner juntas una serie de recomendaciones. Ahora los clientes entienden que podemos caminar juntos para desarrollar cambios sostenibles dentro de las organizaciones. En segundo lugar, los avances tecnol¨®gicos nos empujan a ayudar a las compa?¨ªas a entender cu¨¢l debe ser su estrategia en un mundo digital.

P.??Tiene un consultor suficiente independencia para decir a un cliente que su estrategia es err¨®nea?

R.?La fortaleza de BCG es su visi¨®n independiente. Aquellos que busquen en nosotros un simple sello de calidad para certificar lo bien que lo est¨¢n haciendo no deben contratarnos. Somos muy honestos con las empresas con las que colaboramos y siempre ponemos las cosas encima de la mesa tal cual son.

P.?Es decir, el cliente no siempre tiene raz¨®n.

R.?Por supuesto que no. Si siempre estuvieran en lo cierto la labor de los consultores no tendr¨ªa sentido. Sin embargo, hay que ser cauto y humilde, porque podemos caer en la tentaci¨®n de querer tener siempre nosotros la raz¨®n. Trabajamos con clientes excepcionales con grandes capacidades. Hay que ofrecer soluciones y escuchar a aquellos sectores dentro de una organizaci¨®n que no est¨¢n de acuerdo con nosotros. Debemos trabajar de la mano.

P.??Cu¨¢les son los mayores desaf¨ªos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad?

R.?El primer reto es la incertidumbre. Vivimos en una era de gran volatilidad en la pol¨ªtica y en la econom¨ªa. El segundo desaf¨ªo es la velocidad a la que se producen los cambios. Las compa?¨ªas corren el riesgo de ser muy lentas en la toma de decisiones. Otro reto es c¨®mo moverse en un mundo digital para compa?¨ªas que fueron creadas en un entorno f¨ªsico. Las nuevas tecnolog¨ªas plantean habilidades que muchas empresas no tienen. No se trata solo de desarrollar esa tecnolog¨ªa, sino tambi¨¦n de adaptar toda la estructura de la organizaci¨®n para seguir trabajando y aprendiendo.

¡°Hay que tener coraje para asumir que se avecina un tiempo nuevo y plantear los problemas¡±

P.?Los grupos tecnol¨®gicos lideran la clasificaci¨®n de las compa?¨ªas m¨¢s valiosas del mundo. ?Cu¨¢l es la clave de su ¨¦xito?

R.?Ofrecen nuevas fuentes de valor a sus clientes y crean ecosistemas integradores donde la gente puede participar. Es lo que conocemos como el ¡°mundo Apple¡± o el ¡°mundo Google¡±. Adem¨¢s, tienen la cintura suficiente para cambiar e introducir nuevos productos y servicios. Por otra parte, algunas compa?¨ªas como Uber o Airbnb presentan modelos de negocio totalmente disruptivos que tienen la capacidad de, con una estructura muy liviana y una baja inversi¨®n, sacar todo el valor posible para sus accionistas en sectores muy consolidados.

P.??Qu¨¦ consejo le dar¨ªa a las empresas que ven amenazado su negocio por las tecnolog¨ªas disruptivas?

R.?El primer consejo es que la autocomplacencia es el peor enemigo de una organizaci¨®n. Hacer las cosas como hasta ahora porque han funcionado es el primer paso hacia la par¨¢lisis de una empresa. Hay que estar dispuestos a hacer cambios profundos. En segundo lugar, hay que hacer un an¨¢lisis de las habilidades que se requieren en un mundo como el actual, lo que significa incorporar nuevos perfiles a las compa?¨ªas. Tambi¨¦n se requiere un nuevo estilo de liderazgo basado en la experimentaci¨®n y en el deseo de aprendizaje. Hay que tener el coraje suficiente para asumir que se avecina un tiempo nuevo y poner los problemas encima de la mesa aunque las respuestas a estos sean inciertas o inc¨®modas.

P.?Los millennials tienen necesidades diferentes a las de sus padres. ?Est¨¢n las compa?¨ªas preparadas para responder a los nuevos h¨¢bitos de consumo?

R.?En mi opini¨®n, los millennials tienen expectativas diferentes m¨¢s que necesidades distintas de la generaci¨®n anterior. Los j¨®venes est¨¢n conectados de una forma m¨¢s intensa al mundo que hay a su alrededor. Aspiran a tener acceso a todos los aspectos de la vida en todo momento y en cualquier sitio. Al mismo tiempo, tambi¨¦n quieren tener relaciones interpersonales como las de sus padres, no todo es conectividad. Eso significa que las compa?¨ªas deben adaptarse a esas nuevas necesidades.

¡°Los directivos no deben caer en el error de tratar de ver el mundo a trav¨¦s de sus propios ojos¡±

P.??C¨®mo van a conectar las empresas con las aspiraciones de los j¨®venes si muchas est¨¢n dirigidas por personas de m¨¢s de 60 a?os?

R.?Sin duda, este es un gran reto. Los directivos deben trabajar muy duro para no caer en el error de ver el mundo solo a trav¨¦s de sus propios ojos. Deben incorporar nuevos puntos de vista en las salas donde se toman las decisiones. Los ejecutivos sienten mucha presi¨®n porque muchos tienen un bajo conocimiento sobre el mundo digital y porque crecieron en un contexto donde los cambios no se produc¨ªan a tanta velocidad.

P.?Las previsiones apuntan a un crecimiento econ¨®mico bajo durante bastante tiempo. Adem¨¢s, cada vez hay m¨¢s competencia por parte de empresas de pa¨ªses emergentes. ?C¨®mo hay que moverse en este nuevo marco empresarial?

R.?Hoy m¨¢s que nunca es importante desarrollar ventajas competitivas que te garanticen tiempo suficiente para pensar en la estrategia a seguir y que, a la vez, te proporcionen los fondos suficientes para seguir invirtiendo. Los directivos deben interpretar hacia d¨®nde van sus consumidores, remodelar su cartera de productos y servicios y replantearse la estructura de la compa?¨ªa. Siempre ha sido un reto dirigir una empresa grande y compleja, pero hoy es m¨¢s dif¨ªcil que nunca.

P.??Piensa que los directivos generan tanto valor como para merecer los salarios que cobran?

R.?Los buenos ejecutivos generan un valor enorme para sus accionistas. Eso no significa que deban ser retribuidos hasta determinados niveles. Cada sociedad es distinta y en funci¨®n del pa¨ªs donde est¨¦ la empresa habr¨¢ un l¨ªmite distinto. Lo m¨¢s importante para m¨ª es que, a la hora de determinar el sueldo de un presidente o de un consejero delegado, se tengan en cuenta aspectos importantes en el entorno actual: si sabe moverse en un mundo cambiante, si sabe atraer al mejor talento o si tiene habilidades digitales.