En busca del aperitivo perfecto

¡°El germen de la empresa lo puso mi abuelo [Jos¨¦ Gregori Furio] en 1929 vendiendo frutos secos a granel. En los a?os sesenta siguieron mi padre y mi t¨ªo [Agust¨ªn y Alfredo], que son gemelos¡±, explica Agust¨ªn Gregori, actual consejero delegado. En los ochenta se les ocurri¨® tostar cacahuetes en un horno de pan y en 1986 Grefusa ya facturaba 400 millones de pesetas (2,4 millones de euros). ¡°Ah¨ª fue cuando mi t¨ªo tuvo su primera visi¨®n: se le meti¨® en la cabeza que los frutos secos iban a ir mal. Sab¨ªa que no eran un producto diferenciado, no hab¨ªa denominaciones de origen¡­ Viendo que la venta se concentraba en grandes superficies, pens¨® que acabar¨ªamos en manos de marcas de distribuci¨®n¡±, contin¨²a Gregori.

Se plantearon entonces entrar en el campo de los aperitivos, para lo que invirtieron 600 millones de pesetas, 200 millones m¨¢s de lo que facturaban. ¡°Hoy nos habr¨ªan tachado de locos. La estrategia entonces pasaba por dirigirnos al p¨²blico infantil y juvenil con precios de bolsillo: a 25 pesetas por bolsa y en los quioscos¡±.

En 1986 naci¨® Grefusito (extrusionado de ma¨ªz), la mascota de la marca; m¨¢s adelante los tri¨¢ngulos de patata Papadelta, los Glubins de ma¨ªz, MisterCorn¡­ ¡°Luego vino Piponazo, una pipa que desarrollamos en Israel, un h¨ªbrido sin manipulaci¨®n gen¨¦tica. Busc¨¢bamos la pipa ideal para el adulto, porque cuando los chavales se hacen mayores no es muy cool comerlas, y pensamos en una que se pelase fuera de la boca. Para eso buscamos una semilla mucho m¨¢s larga¡±. Fue en el a?o 1990 y supuso el despegue de esa divisi¨®n. ¡°El ¨¦xito fue tal que monopolizamos la cosecha de esa variedad¡±.

En el a?o 1994 ya facturaban 4.000 millones de pesetas, pero segu¨ªan siendo una empresa de nicho que pasaba inadvertida. En ese momento comenzaron a aparecer en los estudios de mercado que peri¨®dicamente realiza la consultora Nielsen y la competencia se lanz¨® a por ellos. ¡°Fue el a?o de los primeros tazos de Matutano¡­ Nos barrieron con productos que eran similares, pero nos dimos cuenta de que los alimentos en los que hab¨ªamos innovado siguieron creciendo¡±, reconoce Gregori. Pensaron entonces en que nunca entrar¨ªan en las categor¨ªas donde est¨¢n los grandes fabricantes, como Pepsico. ¡°Por ejemplo, las patatas fritas son m¨¢s del 50% del mercado, pero ya no las hacemos. En frutos secos los cacahuetes, pistachos, almendras y anacardos suponen m¨¢s del 80%, pero tampoco estamos ah¨ª. Hacemos pipas y ma¨ªz. Hemos elegido unas categor¨ªas donde poder innovar y ser los mejores con marca¡±.

Una carrera de fondo

El actual gestor ocupa la m¨¢xima responsabilidad desde 2001, pero cuando entr¨® odiaba Grefusa, donde trabajaba los veranos descargando camiones con su padre. Tampoco quer¨ªa identificarse como el heredero de la familia. ¡°Empec¨¦ en la divisi¨®n comercial de Campo de Gibraltar con 24 a?os. Era un lugar donde pod¨ªas pasar inadvertido. Despu¨¦s pas¨¦ a las delegaciones [centros de distribuci¨®n]. Ten¨ªamos 12 pero no funcionaban y fuimos cambiando el modelo¡±. Con 33 a?os Gregori lleg¨® a la cima de la administraci¨®n con una condici¨®n impuesta por su t¨ªo, al que califica como el gran innovador de la empresa: profesionalizar el consejo, completar el protocolo familiar para garantizar la sucesi¨®n y evaluar por dentro la pyme, en la que trabajan 632 personas. Dos hermanos y dos primas ocupan puestos en Grefusa y en el consejo de administraci¨®n se sent¨® Marcos de Quinto, que despu¨¦s se convertir¨ªa en vicepresidente ejecutivo y responsable mundial de marketing de Coca-Cola, compa?¨ªa que abandonar¨¢ el pr¨®ximo 1 de mayo. ¡°Hemos tenido a gente muy potente que nos ha aportado mucho. Vienen de empresas con procesos muy bien establecidos y han pasado lo que t¨² vas a pasar¡±. Cuando De Quinto abandon¨® el puesto fue sustituido por Javier Robles, actual presidente de honor en Danone.

En la pasada d¨¦cada tomaron otras decisiones importantes: en 2008 dejaron de ser interproveedores de Mercadona y tuvieron que vender una de las tres f¨¢bricas que ten¨ªan, manteniendo las de Alzira (Valencia) y Aldeamayor (Valladolid). ¡°Podr¨ªa contar la historia de Grefusa en negativo, porque nos han salido muchas cosas mal, pero las buenas las compensaron con creces¡±. Tuvieron una fase de diversificaci¨®n (el grupo est¨¢ compuesto por otras cuatro empresas: Macrosnacks, Masquepan Corporaci¨®n Industrial, Productos Artesanos Alba y Greland) durante la ¨¦poca dorada de la econom¨ªa que les pas¨® factura cuando lleg¨® la crisis por el elevado endeudamiento (ahora tienen un pasivo de 12 millones sobre un Ebitda similar).

Arriesgaron demasiado en algunos negocios, como el de querer tener una compa?¨ªa de aerotaxis y jets privados. Ahora las exportaciones siguen suponiendo solo el 4% de las ventas, lo que les deja a expensas del mercado nacional. ¡°El snack no se exporta, es un producto de poco valor, mucho volumen que tiene que adaptarse al consumidor y requiere de mucha inversi¨®n en publicidad. En el sector la exportaci¨®n supone menos del 1%. Nosotros vend¨ªamos en 30 pa¨ªses, pero perd¨ªamos dinero. Decidimos que eso no era una forma s¨®lida de crecer¡±. Su objetivo ahora es crecer en mercados como Italia, pero a trav¨¦s de la compra de empresas locales. En cinco a?os quieren vender 20 millones fuera.