Consejos con palos en las ruedas

La estructura actual de los consejos de administraci¨®n hace que sea casi imposible, incluso para los consejeros m¨¢s cualificados y competentes, vigilar a los principales ejecutivos de forma efectiva¡±. Esta es una de las conclusiones del estudio firmado por el equipo liderado por Ruth V. Aguilera, profesora visitante de Esade. El trabajo, publicado por Academy of Management Annals, analiza cerca de 300 informes previos que se han publicado acerca de la efectividad de los puentes de mando de las compa?¨ªas.

¡°Hay muchas razones que explican por qu¨¦ es incre¨ªblemente dif¨ªcil para los consejeros supervisar a los directivos de la empresa con la precisi¨®n que se espera de ellos. No creemos que sean vagos o incompetentes, sino que el motivo es la existencia de numerosas barreras¡±, se?ala la autora. El estudio identifica hasta 10 obst¨¢culos que lastran el buen funcionamiento de los consejos. El primero de ellos est¨¢ relacionado con el tama?o. ¡°Las compa?¨ªas m¨¢s grandes han establecido pol¨ªticas o procedimientos que suponen un gran reto para los consejeros, a los que les cuesta dar consejos o sugerir cambios estrat¨¦gicos debido principalmente a las asimetr¨ªas de informaci¨®n dentro de la propia compa?¨ªa¡±, argumenta Aguilera.

La dimensi¨®n de los ¨®rganos de direcci¨®n tambi¨¦n limita la manera en la que sus miembros comparten y coordinan los datos. ¡°A medida que los consejos aumentan su tama?o, los costes de coordinaci¨®n se incrementan y es m¨¢s dif¨ªcil que se conozcan entre ellos y se forje una confianza necesaria para cumplir con su tarea¡±, seg¨²n el estudio.

El primer ejecutivo deber¨ªa quedar al margen de la selecci¨®n de consejeros

Las grandes multinacionales tienen estructuras cada vez m¨¢s complejas ya que operan en m¨²ltiples jurisdicciones y su oferta de productos y servicios aumenta. Este crecimiento, una vez m¨¢s, complica la tarea de los consejeros a la hora de supervisar de forma efectiva a los principales ejecutivos debido a los costes para acceder y procesar la informaci¨®n.

Otro aspecto que denuncia la investigaci¨®n es la baja frecuencia de reuniones que mantiene el ¨®rgano de administraci¨®n. ¡°Muchos consejos se juntan menos de una vez al mes. Eso provoca que sea complicado trabajar como un verdadero equipo¡±.

Aguilera, que es profesora en la escuela de negocios D¡¯Amore-McKim, perteneciente a la Northeastern University, con sede en Boston, identifica el excesivo poder que acumulan muchos consejeros delegados como un freno para el buen trabajo de los consejos. ¡°Los ejecutivos poderosos suelen elegir consejeros de su gusto y ejercer una influencia sobre las acciones del consejo¡±.

Diversidad

La necesidad de que los consejos tengan diversidad en cuanto a la procedencia, formaci¨®n y g¨¦nero de sus miembros es algo que ya casi nadie discute. Sin embargo, esta diversidad tambi¨¦n tiene un precio. ¡°Los grupos donde hay mayor diversidad tardan m¨¢s en tomar decisiones, la confianza entre sus miembros exige m¨¢s tiempo para fraguarse y tambi¨¦n pueden caer presa de sesgos comunes en las tomas de decisiones¡±, seg¨²n el estudio. Las grandes empresas suelen tener en sus consejos a profesionales de gran prestigio. Este ¨¦xito profesional, sin embargo, puede suponer un contratiempo ya que suele conllevar menor tiempo para dedicar a la compa?¨ªa que los contrata. ¡°Los consejos con personas con m¨²ltiples obligaciones fuera son menos capaces de cumplir con su papel¡±.

Hay muchas limitaciones cognitivas y f¨ªsicas para procesar la informaci¨®n y tomar buenas decisiones

Las trabas que ha identificado Aguilera y su equipo son aplicables tambi¨¦n en el caso espa?ol, si cabe a¨²n con mayor peso que en el caso anglosaj¨®n, porque, en general, los ¨®rganos de nuestro pa¨ªs est¨¢n menos profesionalizados y, adem¨¢s, hay una mayor concentraci¨®n de la propiedad, lo que hace que sean m¨¢s dif¨ªcil profesionalizarlos. ¡°Este proceso requiere que cada uno de los consejeros tenga la habilidad (conocimiento) y la libertad (independencia) para contribuir a aconsejar y supervisar al consejero delegado¡±, apunta la profesora.

La profesionalizaci¨®n de los consejos que sugiere esta experta conlleva, entre otras cosas, que los independientes hagan honor a su nombre. Sin embargo, en este proceso detecta dos riesgos. El primero, que los consejos enmascaren la independencia y el resultado sea una menor eficacia. ¡°En general, se tiene que invitar a personas que se complementen entre ellas y que tengan la experiencia necesaria para cada ciclo de la empresa. Es clave tener un proceso claro y transparente para seleccionar consejeros en el cual el primer ejecutivo no sea el que tome las principales decisiones. Otro riesgo tiene que ver con el modelo lone insider boards que ha surgido en EE UU, en el cual el ¨²nico no independiente es el consejero delegado, con lo cual ¡°una persona interna controla la agenda y toda la informaci¨®n¡±.

La profesora Aguilera cree que la reciente ola de activismo accionarial tiene su ra¨ªz en la mayor transparencia de informaci¨®n a la que est¨¢n sometidos los grupos cotizados. No obstante, matiza que en el movimiento activista no todo es homog¨¦neo y a que no es lo mismo un inversor socialmente responsable que un hedge fund. ¡°Sus t¨¢cticas para influenciar la direcci¨®n estrat¨¦gica de la empresa tambi¨¦n son diferentes: pueden ser a trav¨¦s de la junta anual, o casi chantajeando¡±.