Jefes que no delegan y se meten en todo

Rod¨¦ese de las mejores personas que encuentre, delegue autoridad y no interfiera¡±. Esto lo dijo Ronald Reagan, y no en una de sus pel¨ªculas, sino durante sus a?os como protagonista en el ala oeste de la Casa Blanca. Reagan, en su faceta presidencial, dio no pocos motivos a la historia para afearle su gesti¨®n. Pero si esta frase la dijo en serio y fue coherente en su aplicaci¨®n, todo parece indicar que practicar la microgesti¨®n no fue uno de ellos.

El diccionario Merriam-Webster define microgesti¨®n como ¡°dirigir controlando en exceso o poniendo demasiada atenci¨®n en los detalles¡±. Para Yolanda D¨ªaz Villarrubia, especialista en recursos humanos y transformaci¨®n digital de recursos humanos, es ¡°centrarse en la ejecuci¨®n de la tarea, pero sin tener una perspectiva ni una visi¨®n estrat¨¦gica de la empresa¡±. Un mal extendido y propio de aquellas organizaciones en las que ¡°se refuerza la cultura de la mediocridad¡±, prosigue.

Antonio N¨²?ez, socio de Parangon Partners, cita como ejemplos de microgesti¨®n ¡°preocuparse por la forma y no por el fondo o meterse en temas t¨¦cnicos cuando lo que toca es ocuparse de la estrategia¡±. Errores ambos de bulto porque, destaca, ¡°el jefe tiene que centrarse en las cosas que m¨¢s valor aportan¡±. Aunque eso no quiere decir que los detalles no sean importantes. ¡°Todo buen jefe debe ense?ar a su equipo a cuidar los detalles, pero sin estar permanentemente pendiente de ellos¡±.

Seguir y fiscalizar

Parte de las responsabilidades de un mando consisten en supervisar el trabajo de sus colaboradores. Si bien, puntualiza Paz Garde, consultora en efectividad centrada en las personas, ¡°hacer seguimiento y fiscalizar son cosas muy distintas¡±. Virginio Gallardo, socio fundador de Humannova, desconf¨ªa de los mandos que ¡°no delegan y se dedican a husmear¡±. Su falta de confianza les convertir¨¢, adem¨¢s, en un peligro para sus colaboradores. ?Ay de aquel al que se le ocurra mostrarse demasiado eficiente! ¡°Porque este tipo de jefes no quieren que sus subordinados destaquen¡±, advierte Gallardo.

Esa inseguridad ayuda a explicar otro de los rasgos caracter¨ªsticos del microjefe: su af¨¢n controlador. Una obsesi¨®n que, opina D¨ªaz Villarrubia, impide el crecimiento del equipo. ¡°El buen l¨ªder orienta, informa y gestiona. Y sus colaboradores entienden, proponen y act¨²an. No es necesario controlar ni perseguir¡±. Seg¨²n Antonio N¨²?ez, la capacidad de delegar es un rasgo irrenunciable en el liderazgo actual por puro sentido com¨²n. ¡°La cantidad de informaci¨®n que hay que procesar y la complejidad de los problemas hace imposible que un el jefe llegue a todos los temas¡±, argumenta. ¡°Nadie es Superman¡±.

Paz Garde apunta otra raz¨®n de peso para no cercenar la autonom¨ªa de los colaboradores: ¡±Es letal para la motivaci¨®n¡±. N¨²?ez coincide y subraya que el l¨ªder debe ser generoso y ayudar a su equipo a desarrollarse. ¡°Y una excelente manera de hacerlo es d¨¢ndoles la responsabilidad, confiar en ellos. Hay que perder el miedo a que cometan errores. Porque el que nunca hace nada, nunca se equivoca, pero tampoco acertar¨¢¡±.

¡°Si quieres algo bien hecho, hazlo tu mismo¡±, reza el dicho. Virginio Gallardo, sin embargo, propone una formulaci¨®n m¨¢s en sinton¨ªa con la actual realidad empresarial: ¡°Si quieres algo bien hecho, elige la persona o personas que lo har¨¢n mejor en cada caso. Y si esa persona siempre eres t¨², cambia de equipo o analiza por qu¨¦ no tienes colaboradores desarrollados en el tuyo¡±. En las organizaciones del siglo XXI, a?ade, ¡°se impone un tipo de liderazgo donde el responsable da el poder a sus colaboradores. Un responsable que no delega es un antil¨ªder¡±.

Uno de los efectos m¨¢s perniciosos de la microgesti¨®n es que hace que los mandos empleen su tiempo en realizar tareas que deber¨ªan estar haciendo otras personas. Como consecuencia, desatienden sus propias responsabilidades. ¡°A veces los jefes no cuentan con las personas adecuadas para asumir esas tareas, o estas no han invertido el tiempo necesario para que aprendan a hacerlas¡±, afirma Paz Garde. ¡°Pero tambi¨¦n puede suceder que no conf¨ªen en que nadie m¨¢s, aparte de ellos mismos, sepa realizar bien ese trabajo¡±.

Delegar no es f¨¢cil, sobre todo si el jefe ocup¨® antes la posici¨®n del subordinado. La nostalgia del antiguo puesto es, a veces, demasiado honda. ¡°Aprender a ser jefe es todo un arte¡±, recuerda Antonio N¨²?ez. ¡°Es l¨®gico que alguien que ha sido experto en una tarea la eche de menos. Pero cuando te ascienden tienes que asumir que tus prioridades han cambiado, tener la suficiente humildad para saber apartarse y dejar que la persona que ocupa ahora tu antiguo puesto haga el trabajo a su manera, aunque sea muy distinta a la tuya¡±.