El ascenso y la pesadilla de Abengoa: la obsesi¨®n de poder que llev¨® a la empresa al abismo
La Audiencia Nacional juzga este lunes a Felipe Benjumea, el presidente de la multinacional de las renovables que se empe?¨® en crecer sin ampliar capital para no perder control
"Felipe era Dios". El axioma que durante 25 a?os elev¨® a los altares al presidente de Abengoa, Felipe Benjumea, es repetido con frecuencia por los directivos de la multinacional andaluza para explicar por qu¨¦ el buque insignia de las renovables casi se va a pique. La frase demuestra el control absoluto del presidente ejecutivo sobre cualquier hoja que se mov¨ªa en su firma, pero entre l¨ªneas esconde una de las principales razones que motivaron su preconcurso de acreedores en noviembre de 2015: contra la l¨®gica del mercado ¡ªsustituida por la voluntad del tot¨¦mico l¨ªder¡ª, Abengoa se resisti¨® durante su expansi¨®n a ampliar capital. Quer¨ªa crecer, crecer y crecer, pero sin que su c¨²pula cambiara. Quer¨ªa ampliar horizontes y llegar a 80 pa¨ªses, quer¨ªa innovar y aplicar la tecnolog¨ªa m¨¢s puntera a obras fara¨®nicas de ingenier¨ªa, quer¨ªa llevar energ¨ªa limpia a millones de familias, quer¨ªa asaltar los mercados y cotizar en el Nasdaq. Y lo logr¨®. Pero su sala de mandos segu¨ªa siendo la de una peque?a firma familiar.
Este lunes 16 de octubre Benjumea y su ex n¨²mero dos, Manuel S¨¢nchez Ortega, se sientan en el banquillo de la Audiencia Nacional junto a tres exconsejeros, pero por las indemnizaciones que cobraron, de 11,4 y 4,4 millones, cuando la quiebra era inminente, no por su cuestionada gesti¨®n. Los cinco mandos est¨¢n acusados de administraci¨®n desleal y afrontan penas de entre tres y cinco a?os de c¨¢rcel.
Benjumea se dej¨® la piel para que su criatura se convirtiera en un gigante y en el camino pele¨® hasta la extenuaci¨®n para evitar compartir el poder. Y claro, para financiar durante una d¨¦cada su espectacular conquista en los mercados y acometer atrevidos proyectos recurri¨® a la deuda, que alcanz¨® la friolera de 26.000 millones. Cuando los directores financieros le imploraban que insuflara dinero sin aumentar el pasivo, se cerraba en banda. "Como accionista familiar, siempre tuvo aversi¨®n a diluir el capital. Le costaba renunciar a tener menos capital de algo que vale algo, que tener mucho de nada. Adem¨¢s, ten¨ªa miedo de una OPA porque se ve¨ªa como una perita en dulce", explica uno de sus colaboradores m¨¢s cercanos. Las normas de obligado cumplimiento de Abengoa dictaban que endeudarse "estaba bien porque te permit¨ªa crecer", a?ade este mando, que exige el anonimato.
Desde su nacimiento en 1941 hasta su internacionalizaci¨®n, disparada desde 1990, Abengoa aument¨® de manera progresiva su ambici¨®n para crecer sin freno. Tambi¨¦n durante la crisis. Mientras en 2010 las grandes del sector presentaban ajustes y p¨¦rdidas, la andaluza prosperaba a buen ritmo pero con una pesada mochila de deuda. Y la ampliaci¨®n de capital segu¨ªa siendo tab¨². Hasta que cinco a?os despu¨¦s el esqueleto, sometido a una presi¨®n descomunal, no aguant¨® la desconfianza de las agencias de calificaci¨®n, los bancos y los bonistas, conscientes de que Abengoa jugaba al l¨ªmite, y se tambale¨®. Lleg¨® la tormenta perfecta y el preconcurso de acreedores. Desde entonces, en estos casi dos a?os las desinversiones se han sucedido, la deuda ha menguado y la firma se ha replegado y encogido hasta los 16.000 trabajadores, dos tercios de los 24.000 que formaron la plantilla en 2014.
Una decena de ejecutivos y exdirectivos arroja hoy luz para destripar los logros y fallos de gesti¨®n de una compa?¨ªa que ha sido ejemplo de ¨¦xito en un sector muy competitivo, con la investigaci¨®n y la excelencia como banderas. "Fueron dos mil pira?as, no un tibur¨®n, las que nos comieron", reflexiona un alto cargo al evocar los d¨ªas m¨¢s cr¨ªticos de la crisis, salvados por la campana. Antes, al error de gobernanza se le hab¨ªan sumado unas inversiones fallidas en bioetanol y plantas termosolares perjudicadas por los cambios regulatorios en Espa?a y Estados Unidos; la apuesta por Brasil y el colapso de su econom¨ªa; y la indecisi¨®n de los bancos para salvarla de la quiebra, que le hizo perder activos a velocidad de v¨¦rtigo, entre otros motivos. Un ejemplo clamoroso: la planta de Bioetanol en Rotterdam, que hab¨ªa costado 480 millones, se subast¨® porque ning¨²n banco quiso poner encima de la mesa 40 millones para una deuda con un acreedor. Y de un plumazo, desapareci¨® como activo.
Con un consejo de administraci¨®n controlado por miembros de las tres familias que fundaron la compa?¨ªa, Benjumea siempre tuvo las manos libres para imponer su criterio tras heredar el control del antecesor en la firma, su padre. "Felipe no quer¨ªa perder poder e impuso su manera de entender el negocio", recuerda el expresidente Antonio Fornieles. A lo largo de los a?os, su olfato condujo las inversiones y gan¨® un concurso internacional tras otro para construir plantas de energ¨ªa, agua, transmisi¨®n e infraestructuras. Su misi¨®n implicaba contribuir al cambio de modelo energ¨¦tico mundial.
Y sin embargo, su secreto estaba en las tripas y por debajo de todo lat¨ªa el dinero, que mov¨ªa como nadie. ?l mismo defini¨® la naturaleza del sello Abengoa en varias reuniones de trabajo: "Es una compa?¨ªa financiera que utiliza la ingenier¨ªa como el negocio cotidiano", repet¨ªa a sus colaboradores. Con una imaginaci¨®n desbordante, Benjumea dise?¨® operaciones con bancos de todo el mundo, sac¨® acciones A y B (¨¦stas sin poder pol¨ªtico) y, pese a las tempestades, utiliz¨® todas las rendijas del sistema para financiarse. "Ninguno le anim¨¢bamos, pero todos sab¨ªamos que est¨¢bamos en una empresa de alto riesgo", explica otro alto cargo. A priori, sin cruzar la l¨ªnea roja del delito aunque siempre borde¨¢ndola.
?Y nadie avis¨® de la deriva del buque y control¨® los riesgos? Pues los auditores, en un principio Price Water House y luego Deloitte, revisaban las cuentas pero solo constataban que cuadraran. Ninguna puso peros a los tremendos riesgos y la volatilidad de la multinacional en mercados, siempre asociada a las nuevas tecnolog¨ªas y al camino incierto de la innovaci¨®n de laboratorio. La excusa de los auditores era que el an¨¢lisis cr¨ªtico de las cifras que la firma aportaba y su tendencia imparable al d¨¦ficit de capital, exced¨ªa su funci¨®n. Ninguna m¨¢cula desde Deloitte, que declina pronunciarse al respecto.
Abengoa gast¨® en auditores nada menos que 51 millones en cuatro ejercicios (entre 2011 y 2014), pero dada la complejidad de su estructura societaria, fuentes del sector no ven desorbitada la cifra. Y como grande que cotiza en el Ibex, la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV) daba por buenas estas auditor¨ªas salvo algunas preguntas adicionales, en un claro ejemplo de detector de alarmas reactivo m¨¢s que proactivo. En un estudio sobre los balances de Abengoa, el profesor de IESE Pablo Fern¨¢ndez hurga en la herida de los auditores: "?C¨®mo se explican algunas auditor¨ªas limpias (sin salvedades) en empresas casi quebradas como las cajas de ahorros? No se puede generalizar, pero a la pregunta ¡®En tu empresa, qu¨¦ es m¨¢s importante, ?cobrar o decir la verdad?¡¯ realizada recientemente a 20 auditores de diversas empresas, 19 respondieron cobrar y 1 igualmente importante".
Al margen de la obstinaci¨®n de Benjumea para evitar ampliar capital, el presidente ejecutivo adopt¨® decisiones muy arriesgadas acompa?adas de inversiones monstruosas. Siempre pensando a lo grande. Su gran empresa descansaba sobre pilares como la constancia, la innovaci¨®n m¨¢s puntera y el riesgo. Y con este armaz¨®n apost¨® por los biocombustibles, un movimiento cuando menos osado porque depend¨ªa del precio del petr¨®leo y el cereal, dos variables vol¨¢tiles que pod¨ªan reducir el margen de ganancia de la noche al d¨ªa. El catedr¨¢tico y consejero de la firma Daniel Villalba lo vio venir, pero Benjumea y S¨¢nchez Ortega presentaron contrainformes para defender su apuesta porque los indicios apuntaban a que el precio del petr¨®leo iba a subir. No fue as¨ª, sino que cay¨® a un tercio de su valor. "Fue uno de los problemas importantes. Hab¨ªa que defender las plantas de bioetanol a pulm¨®n con pr¨¦stamos a la matriz, que ped¨ªa a los bancos y luego prestaba a cada planta", explica un exdirectivo. ¡°Recomend¨¦ vender cuanto antes mejor porque se pod¨ªa perder mucho dinero¡±, ilustra Villalba sobre aquel episodio decisivo. Abengoa dispon¨ªa de 4.300 millones en activos vinculados al bioetanol y 12 plantas repartidas por Europa, EE UU y Brasil. Finalmente, ha vendido la mayor¨ªa por unos 300 millones tras varios concursos de acreedores.
Ese capital de nueve ceros incluy¨® la apuesta por el bioetanol de segunda generaci¨®n en el que el grupo invirti¨® mucho esfuerzo ¡ªcon una planta experimental en Salamanca y otra de desarrollo en Kansas (EE UU)¡ª pero los resultados para desarrollar la hidr¨®lisis enzim¨¢tica no florecieron a tiempo. La idea de extraer el combustible con la paja y no el grano ¨Cque habr¨ªa anulado la ola de cr¨ªticas negativas por extraer combustible de la comida de muchos pa¨ªses en desarrollo y por tanto propiciar el hambre- se qued¨® en pa?ales.
En paralelo, tras una inversi¨®n en numerosas plantas de energ¨ªa termosolar, el Gobierno de Zapatero inici¨® la senda del cambio regulatorio que Rajoy culminar¨ªa para desgracia de las compa?¨ªas de energ¨ªas renovables y que solo ahora los tribunales de arbitraje internacionales empiezan a corregir. Fuentes de Abengoa cifran el perjuicio econ¨®mico por aquella decisi¨®n pol¨ªtica en 1.500 millones.
Otra apuesta fallida que lastr¨® los resultados de la firma fue la apuesta por Brasil, en el que invirti¨® el 33% de su capital. Demasiados huevos en la misma cesta, visto ahora con perspectiva. Seis l¨ªneas de transmisi¨®n en funcionamiento y otras nueve en construcci¨®n que hoy est¨¢n a la venta. ¡°La crisis de Brasil es la puntilla definitiva¡±, resume un consejero veterano que exige anonimato.
Sobre la expansi¨®n internacional, el expresidente Jos¨¦ Dom¨ªnguez Abascal recuerda: "Hab¨ªa que crecer tan deprisa que los ingenieros no eran capaces de seguir lo que marcaba la estructura financiera". Otro directivo reflexiona sobre la huida hacia delante de Benjumea: ¡°Se equivoc¨® y no tuvo suerte, pero eso es un empresario. Uno que convirti¨® una peque?a filial de Telef¨®nica en una multinacional y hab¨ªa hipotecado sus bienes comprando acciones de la empresa¡±.
Desde 2012, las reuniones con los inversores era el pan nuestro de cada mes para la multinacional, que explicaba su estructura con pelos y se?ales en pos de la transparencia, condici¨®n ineludible al cotizar en Espa?a y Estados Unidos. Tras la salida al mercado del estadounidense Nasdaq, Benjumea realiz¨® su ¨²nica ampliaci¨®n de capital, de 500 millones, aunque en realidad la mitad la cubri¨® Inversi¨®n Corporativa ¨Ccontrolada por las familias fundadoras- con lo que se asegur¨® ¨Cuna vez m¨¢s- mantener el control de Abengoa.
En una reuni¨®n con inversores de finales de 2014 surgi¨® una pregunta mal resuelta sobre si la deuda de los bonos verdes era achacable a la deuda corporativa. Ante la respuesta positiva, la acci¨®n se desplom¨®. A pesar de que m¨¢s tarde se recuperar¨ªa, ese oto?o de hace tres a?os se inici¨® una cuesta abajo en la que los bancos se plantaron y amenazaron con dejar de prestar dinero. Mientras, la monta?a de deuda crec¨ªa y crec¨ªa...
El principio del fin de Benjumea se desencaden¨® un a?o despu¨¦s, en septiembre de 2015, cuando los bancos exigieron su cabeza a cambio de que la compa?¨ªa sobreviviera. Le ofrecieron un 5% del capital, ¨¦l reclam¨® un 20%, pero termin¨® aceptando porque era eso o nada. La salvaci¨®n pasaba por una ampliaci¨®n de capital de 650 millones, que lleg¨® a estar aprobada por los bancos. La clave era evitar la desconfianza ¡ªin crescendo¡ª de los mercados, por lo que era necesario actuar con rapidez.
Y en plena revisi¨®n de cuentas, el Banco Santander dijo "quietos" porque ten¨ªa un inversor de ¨²ltima hora. Gestamp habr¨ªa aportado m¨²sculo financiero y experiencia en ingenier¨ªa, pero tras estudiar las cuentas el grupo vasco exigi¨® 1.500 millones, los bancos dijeron 700 como m¨¢ximo, y la negociaci¨®n se fue al garete. Cada d¨ªa que pasaba la compa?¨ªa perd¨ªa valor. "Fue desquiciante. Nos reun¨ªamos con los bancos y mientras pon¨ªan caras sonrientes, por la espalda cerraban l¨ªneas de cr¨¦dito con filiales nuestras", relata un alto directivo que negoci¨® con las seis grandes entidades ¡ªexcepto BBVA¡ª esos d¨ªas.
A pesar de que el s¨²bito socio se fue como hab¨ªa llegado y los bancos hab¨ªan asegurado la ampliaci¨®n de 650 millones, estos se plantaron tras el fiasco de Gestamp. La agon¨ªa se volvi¨® a prolongar hasta que el preconcurso se hizo inevitable. Las deudas ahogaron a la firma, que para resistir el acoso de los bajistas y especuladores solo encontr¨® la escapatoria judicial. "Los mismos bancos que aseguraron la ampliaci¨®n cerraron l¨ªneas de cr¨¦dito para mantener flujos circulatorios en Brasil. Eso fue letal. Adem¨¢s, desde agosto de 2015 los bancos perdieron un a?o entre dimes y diretes y eso contribuy¨® a la asfixia financiera", ilustra este negociador que pide el anonimato. Varias razones pesaron para finalmente poner m¨¢s dinero encima de la mesa: "Demasiado grande para caer", "mantener la reputaci¨®n de la marca Espa?a", "por el inter¨¦s general", coinciden varios protagonistas de las negociaciones.
Tras una quita del 97% a los acreedores, renovada su c¨²pula y sin rastro de Benjumea, ahora la firma afronta un futuro incierto, con su prestigio tocado y un equipo que puja por los contratos internacionales m¨¢s jugosos. El a?o pasado ejecut¨® diversas desinversiones ¨Cque ascienden a 1.700 millones- y sufri¨® unas p¨¦rdidas r¨¦cord de 7.629 millones. La deuda, reducida hoy a 5.578 millones seg¨²n la firma, sigue siendo su tal¨®n de Aquiles. La multinacional mantiene un laudo en el arbitraje internacional contra el Gobierno por el cambio regulatorio de las renovables que le supondr¨ªa un bal¨®n de ox¨ªgeno de 800 millones. Su objetivo es "volver a los or¨ªgenes", define una portavoz de la firma para centrarse en las l¨ªneas de energ¨ªa, agua, transmisi¨®n e infraestructuras y servicios. Adem¨¢s, est¨¢ prevista la venta del 41% de Atl¨¢ntica Yield por entre 800 y 1.000 millones. Pero los problemas se suceden y ahora debe abonar 100 millones para pagar a unos bonistas que impugnaron el acuerdo de refinanciaci¨®n y al que un juez ha dado la raz¨®n. Fuentes de la empresa minimizan el v¨¦rtigo de asomarse de nuevo al precipicio y exponen con crudeza: "O los bonistas negocian y se reduce la cifra, o se va a concurso de acreedores y no cobran".
El grupo Abengoa dispuso de 653 sociedades en 80 pa¨ªses, con m¨²ltiples campos de acci¨®n y continuas operaciones entre sus filiales con precios ajenos al mercado. En otras palabras, las ventas y compras intragrupo se inflaban para beneficiar los balances de una filial y perjudicar a otra, seg¨²n coinciden varios directivos. "Perdimos la competitividad de un contratista, el pulso del mercado", conf¨ªa uno de ellos. Con 7.000 millones de facturaci¨®n y un Ebitda de 1.400 millones en el momento cumbre, la estructura financiera generada era un laber¨ªntico castillo cuyas dependencias apenas conoc¨ªan un ramillete de personas. Antes de su ca¨ªda, uno de sus colaboradores pregunt¨® a Benjumea por su infinita estructura de deuda, cr¨¦ditos con m¨¢s de un centenar de bancos e incesantes movimientos de dinero para cumplir la obsesi¨®n del grupo: crecer. Y con desparpajo, le solt¨®: "Felipe, ?No tenemos una manera m¨¢s f¨¢cil de ganar dinero?".
Un visionario cuyo olfato patin¨®
Felipe Benjumea (Sevilla, 1959) es un empresario con infinitas an¨¦cdotas y adjetivos variopintos: adicto al trabajo, cat¨®lico fervoroso, controlador, hiperactivo, desp¨®tico, t¨ªmido, asc¨¦tico, incansable. Viv¨ªa por y para su empresa, era su vida. Amante del riesgo, apostaba y siempre estaba al filo de la navaja. Se acostumbr¨® a ganar, a pesar de levantar un imperio con una compleja arquitectura financiera que padec¨ªa un fuerte apalancamiento. La multinacional carec¨ªa de los controles del Gobierno corporativo para anular las decisiones demasiado arriesgadas y sin paraca¨ªdas que Benjumea adopt¨® siguiendo su olfato. ¡°Cuando cree en algo no escucha a nadie¡±, define un exconsejero. A medida que su poder crec¨ªa, disminu¨ªa el nivel de debate entre sus directivos subalternos. En la sede central, nadie contradec¨ªa sus ¨®rdenes porque era negar el credo de la religi¨®n imperante.
De su car¨¢cter obsesivo y meticuloso habla el hecho de que durante 25 a?os aprobara cada ascenso en una plantilla de 24.000 trabajadores, por irrelevante que fuera. Obsesionado con el poder, al margen de su familia no exist¨ªa mundo m¨¢s all¨¢ de Abengoa. ¡°Ten¨ªa una imaginaci¨®n financiera espectacular unida a su abnegado esp¨ªritu de trabajo¡±, resume su sucesor como presidente, Jos¨¦ Dom¨ªnguez Abascal. Benjumea encajaba mal las cr¨ªticas a sus planes de crecimiento, y a medida que los directores financieros cuestionaban sus decisiones, fueron cayendo. Quiso trasladar a su tropa su obsesi¨®n por el trabajo, tildada por parte de la plantilla de ¡°moderna esclavitud en Palmatraz [fusi¨®n de Palmas Altas, la sede central del grupo, y la prisi¨®n de Alcatraz]¡±. Cuando alg¨²n empleado sal¨ªa a su hora establecida (17.00) sin horas extra, era penalizado.
Una de sus m¨¢ximas era ¡°en los sitios hay que estar¡±, y predicaba con el ejemplo: en su racha de m¨¢xima expansi¨®n, Benjumea pasaba tres de cada cuatro semanas en el extranjero y solo una en Espa?a. Y presum¨ªa de austeridad y entrega, mientras com¨ªa bocadillos en un ambiente empresarial de ¨¦lite y contaba a su entorno que dorm¨ªa 80 noches al a?o en los vuelos transatl¨¢nticos. A su equipo cercano dec¨ªa que aprovechaba los viajes ¡°para pensar¡±. ¡°Felipe exig¨ªa que el jefe de obra volviera de Brasil para darle explicaciones en persona cinco minutos y que luego regresara. ?T¨² sabes cu¨¢nto vale eso?¡±, inquiere un abogado que llev¨® pleitos para Abengoa durante a?os.
Ten¨ªa un esp¨ªritu de trabajo calvinista y acud¨ªa al Vaticano para presenciar canonizaciones. Un hecho define muy bien su fobia al protagonismo: Abengoa pag¨® cada mes una cantidad fija a un peri¨®dico local para evitar que su CEO fuera fotografiado.
Un directivo define su inteligencia: ¡°Era muy bueno con los n¨²meros y capaz de aprender trabajando 18 horas al d¨ªa. Un tipo de codos, no r¨¢pido. Era el director financiero de facto¡±. De tanto apostar al l¨ªmite, en su escalada perdi¨® la confianza de los mercados. En 2007 Benjumea demostr¨® su fe en su transatl¨¢ntico y adquiri¨® acciones por 15 millones, seg¨²n fuentes de la firma. ¡°Felipe se la jug¨® tanto que perdi¨® la confianza y nos retiraron la liquidez. Lleg¨® un punto en que pens¨® que era Messi, que resuelve todos los partidos. Al final la meter¨¦, pensaba¡±, conf¨ªa un directivo.
Ahora est¨¢ volcado en su nueva aventura para apostar por el hidr¨®geno desde la compa?¨ªa H2B2 que fund¨® en 2016, al frente de la cual est¨¢ Javier Brey, familiar del presidente del Gobierno, Mariano Rajoy.
Escudero con ra¨ªces flamencas
Nieto del famoso cantaor flamenco Manolo Caracol, el n¨²mero dos y consejero delegado de Abengoa en sus a?os cumbre, Manuel S¨¢nchez Ortega, escond¨ªa su pasado art¨ªstico. Por eso sus enemigos le apodaron "el gitano". Al contrario que Benjumea, S¨¢nchez Ortega s¨ª que se gustaba en p¨²blico, conced¨ªa entrevistas para vender la expansi¨®n internacional del grupo andaluz, a la que representaba en los mercados frente a los inversores. "A los americanos les parec¨ªa que ten¨ªa un plus ex¨®tico y divertido", se?ala un exconsejero que reclama anonimato.
Su trabajo era convencer a los inversores de la solvencia de Abengoa. De que a pesar de carecer de tesorer¨ªa, para los nuevos proyectos el dinero llegar¨ªa fresco desde los socios y de la financiaci¨®n para proyectos. Una y otra vez. Una de sus decisiones m¨¢s controvertidas fue el patrocinio del Manchester United por 10,5 millones para ubicar publicidad en el campo y convertirse en sponsor del club ingl¨¦s. Varios directivos se echaron las manos a la cabeza. ?Qu¨¦ hac¨ªa una compa?¨ªa de proyectos internacionales de ingenier¨ªa vendi¨¦ndose a precio de oro en Old Trafford? Ning¨²n miembro del Consejo de Administraci¨®n le encontr¨® l¨®gica empresarial a la operaci¨®n, pero S¨¢nchez Ortega logr¨® el visto bueno de Benjumea. Sobre si cruz¨® o no la frontera del delito fiscal, un directivo a sus ¨®rdenes rememora: "Nosotros jug¨¢bamos con la pelota en la l¨ªnea, pero no estaba fuera del campo".
Uno de sus compa?eros en la multinacional, defiende: ¡°Era una m¨¢quina de trabajar, todo se puede, presionaba much¨ªsimo y tend¨ªa a ver m¨¢s all¨¢. No era un relaciones sociales, era arrollador¡±. Su poder de seducci¨®n y m¨¦ritos alcanzaron un hito cuando el presidente estadounidense Barack Obama cit¨® a Abengoa en su discurso semanal.
Al igual que Benjumea, S¨¢nchez Ortega era un producto made in Abengoa, formado en la casa y que ascendi¨® poco a poco en la firma. Escudero leal del l¨ªder, hasta que un d¨ªa dej¨® de serlo. Cuando en 2015 abandon¨® el barco en su momento m¨¢s cr¨ªtico, la raz¨®n oficial fue un problema del coraz¨®n. Sin embargo, solo meses despu¨¦s fich¨® por el fondo de inversores estadounidense Black Rock, tenedor de bonos de la compa?¨ªa. Un movimiento interpretado como una traici¨®n al l¨ªder. Tanto Benjumea como S¨¢nchez Ortega han declinado ofrecer su opini¨®n para este reportaje.
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