Los bufetes se preparan para nuevas oleadas de fusiones

Los despachos de abogados han arrancado con fuerza este a?o 2018. Los movimientos en el sector est¨¢n siendo numerosos y una de las tendencias que se consolida es la de la fusi¨®n o integraci¨®n de firmas. Y no es de extra?ar. Pasados los a?os de crisis, el mercado legal, con un elevado n¨²mero de bufetes, tiene claro que, para poder competir en el futuro con mejores armas (acceso a tecnolog¨ªa, departamentos de apoyo, econom¨ªas de escala) es cada vez m¨¢s importante el tama?o.

El contexto econ¨®mico y la propia idiosincrasia del sector legal explican esta tendencia. Seg¨²n explica Jordi Estalella, asesor de despachos de abogados y socio de la consultora de innovaci¨®n AlterWork, en la industria legal ¡°la demanda permanece estable en per¨ªodos de bonanza, sin que el n¨²mero de transacciones experimente incrementos espectaculares a diferencia de lo que sucede en otros sectores¡±. Esto, unido al aumento de nuevos prestadores de servicios legales, hace que a los despachos les cueste mantener crecimientos sostenidos, especialmente en un mercado como el espa?ol en el que el volumen de negocio, de unos 6.000 millones de euros, es peque?o respecto al PIB y respecto a otros mercados como el anglosaj¨®n o el asi¨¢tico. Todo ello explica, en opini¨®n de Estalella, que una de las maneras elegidas por las firmas para aumentar la cuota de mercado y para consolidar y acelerar el crecimiento sea la fusi¨®n, o m¨¢s bien la adquisici¨®n de una firma por otra, que es la f¨®rmula m¨¢s extendida.

Jos¨¦ Luis P¨¦rez Ben¨ªtez, consultor de despachos de abogados y socio de P¨¦rez Partners, constata ¡°una tendencia en integraciones de firmas, no tanto entre las m¨¢s grandes de la abogac¨ªa de los negocios como en medianas que quieren acceder a este tama?o¡±. Explica que ¡°tiene sentido en un mercado legal m¨¢s sofisticado y que todav¨ªa sigue atomizado¡± y subraya la paradoja de que, ¡°mientras los grandes han buscado su tama?o ¨®ptimo, las firmas medianas quieren ser m¨¢s grandes para ganar m¨¢s mercado¡±.

Diego Alonso, director de proyectos de consultor¨ªa sobre procesos en el sector jur¨ªdico y socio fundador de Marketingnize, coincide en que una de las estrategias para las firmas para seguir siendo competitivas es la fusi¨®n ¡°que permite contar con mayor capacidad financiera y as¨ª acceder a m¨¢s recursos tecnol¨®gicos, departamentos de apoyo o captaci¨®n de talento¡±. En su opini¨®n, ¡°los amplios m¨¢rgenes de beneficio de los despachos van a permitir ver c¨®mo durante 2018 el baile de adquisiciones, tanto de firmas extranjeras como nacionales, no va a parar en un sector que presume de contar con rentabilidades muchas veces superiores a las de la mayor¨ªa de otras empresas no encuadradas en lo jur¨ªdico¡±.

Pero no siempre una integraci¨®n es buena o necesaria. ¡°La fusi¨®n no debe considerarse una finalidad en s¨ª misma, sino una estrategia para lograr una ventaja competitiva en el mercado, que puede consistir en un incremento de los ingresos, la rentabilidad, el beneficio por socio, la atracci¨®n de talento o la capacidad de innovaci¨®n¡±, apunta Estalella, que advierte que, de cada diez fusiones, s¨®lo una o dos acaba fructificando y manteni¨¦ndose en el tiempo.

Objetivos claros

Lo primero es tener una raz¨®n para dar el paso. P¨¦rez Ben¨ªtez se?ala que es una buena idea cuando lo que se busca es incrementar la especializaci¨®n en ¨¢reas de pr¨¢ctica. Tambi¨¦n cuando se persiga una expansi¨®n geogr¨¢fica. Otro buen motivo ser¨ªa el de ampliar la tipolog¨ªa de clientes o hacer m¨¢s s¨®lidas las relaciones y servicios comunes que se les ofrece. No ser¨ªa conveniente, en cambio, si se hace por seguir una tendencia, para corregir con ello debilidades internas o solucionar problemas econ¨®micos o conflictos con los socios.

Estalella subraya que es importante la conciliaci¨®n de los intereses y motivaciones individuales de cada socio (cuota de propiedad, sistema de compensaci¨®n y distribuci¨®n de roles). Advierte de que suelen menospreciarse las expectativas de las personas y son, a menudo, la causa que frustra la operaci¨®n despu¨¦s de muchos meses de negociaciones. Tambi¨¦n considera clave la visi¨®n conjunta y la cultura. En este sentido, cree esencial que los socios de cada despacho pongan en com¨²n y por escrito su visi¨®n, c¨®mo imaginan la firma resultante.

Superada esta primera fase de decisi¨®n, la llave del ¨¦xito ser¨¢ ¡°la ejecuci¨®n de lo planificado, el d¨ªa a d¨ªa de la fusi¨®n, el cuidado de los detalles y, sobre todo, la agilidad y capacidad de respuesta ante los nuevos retos y conflictos internos que surjan en el primer a?o¡±, seg¨²n P¨¦rez Ben¨ªtez. ¡°Pese a que no cabe duda de la capacidad de los despachos para gestionar la parte t¨¦cnico-jur¨ªdica de una fusi¨®n o adquisici¨®n, olvidan en este proceso que el capital de un bufete es el conocimiento de los abogados que lo forman¡± y, si no se produce ¡°una inversi¨®n en aspectos tan diversos como los planes de incentivos, modificaci¨®n de los sistemas tradicionales de compensaci¨®n de socios en base al beneficio o planes de carrera, entre otros, siempre habr¨¢ un rival al acecho¡±, dice Alonso.

Otra cuesti¨®n clave es la elecci¨®n del nombre de la firma resultante, al ofrecer los despachos un servicio en el que el valor lo aportan los profesionales. P¨¦rez Ben¨ªtez explica que las negociaciones sobre esta cuesti¨®n son m¨¢s relevantes que en otro tipo de uniones ¡°por la reputaci¨®n generada a lo largo de los a?os, por cuestiones comerciales o por las inquietudes y deseos de los socios originarios¡±.