Los mandos intermedios son cruciales

"Vosotros, los suboficiales, sois la fuerza de este cuerpo. Recibir¨¦is las ¨®rdenes de la c¨²pula y las ejecutar¨¦is. Y cuando la guerra haya acabado (...), puede que la estrategia sea de otros, pero la victoria ser¨¢ vuestra". El teniente general de los marines de EE UU, Lewis Burwell Chesty Puller (interpretado por William Sadler), arenga a sus hombres antes de partir hacia las islas del Pac¨ªfico para combatir al ej¨¦rcito japon¨¦s. En esta escena de la miniserie The Pacific, este oficial de alto rango hace algo que deber¨ªan hacer m¨¢s a menudo sus equivalentes directivos en las empresas: reconocer el valor de sus mandos intermedios.

Existe consenso en cuanto a que los mandos intermedios son un colectivo clave en cualquier organizaci¨®n. "Hay quien los llama el pegamento de la empresa, porque son el factor de conexi¨®n entre estrategia y operaci¨®n", sintetiza Francisco Loscos, profesor de ESADE. Un papel como correa de transmisi¨®n entre el puente de mando y la sala de m¨¢quinas que tambi¨¦n destaca Carlos Capaces, director de Formaci¨®n de The Human Talent Factory. "Son los responsables de conseguir que la estrategia que emana de la c¨²pula llegue a quien debe llegar, y, al mismo tiempo, de hacer que la informaci¨®n fluya desde la realidad del terreno hasta quien toma las decisiones".

Paco Muro, presidente de Otto Walter International, prefiere pensar en ellos como "esos movilizadores que hacen que las cosas sucedan". Porque, explica, "aunque arriba se tomen las grandes decisiones, s¨®lo si los mandos medios empujan ocurrir¨¢ lo que debe ocurrir, a la velocidad adecuada y con los resultados esperados", expone. El profesor Loscos tambi¨¦n subraya su potencial como impulsores del cambio y transmisores de la cultura de la empresa. Despu¨¦s de todo, remarca, son los mandos que m¨¢s tiempo pasan "decidiendo, negociando y hablando con los empleados".

Hasta ah¨ª la teor¨ªa. Pero la realidad del d¨ªa a d¨ªa dicta que estos mandos de segundo nivel choquen a menudo contra un muro de incomprensi¨®n. Porque esa posici¨®n a caballo entre la direcci¨®n y las bases les expone a numerosas presiones, tanto de un lado como de otro. Entre las dificultades del puesto, "saber interpretar, traducir y matizar los planes de la c¨²pula para trasladarlos hasta las bases operativas de un modo constructivo, ilusionante y ejecutable", comenta David Gand¨ªa, socio de Improven.

Diversos factores pueden mermar la eficacia de estos profesionales. La falta de apoyo de la organizaci¨®n o la ausencia de un criterio claro sobre el tipo de perfiles que se busca para estas posiciones son dos de los m¨¢s habituales. "?Quieren l¨ªderes o quieren jefes?", se pregunta Francisco Loscos. Dicho de otro modo, "?los profesionales llegan a mandos intermedios por sus habilidades y competencias para liderar o porque son muy buenos t¨¦cnicamente y acumulan mucha antig¨¹edad?", a?ade. Este ¨²ltimo supuesto, lamenta Capaces, es m¨¢s habitual de lo deseable. "Bajo la bandera de la sobrevalorada promoci¨®n interna, nos encontramos al que era un excelente t¨¦cnico o un administrativo competente asumiendo un puesto de mayor responsabilidad por el mero hecho de llevar mucho tiempo en la empresa". ?El resultado? "En un a?o o dos como m¨¢ximo no queda ni rastro de aquel t¨¦cnico que ten¨ªamos en tan alta estima y, en cambio, nos encontramos a un mando intermedio desbordado y desmotivado, y a su equipo, deshecho", advierte este experto.

Este tipo de situaciones pueden evitarse en la medida en que la compa?¨ªa se preocupe de identificar las necesidades de sus mandos intermedios y les ayude a desarrollar competencias para desempe?ar sus funciones. "El perfil de un mando intermedio no puede ser ¨²nicamente t¨¦cnico; tambi¨¦n necesita habilidades interpersonales, porque buena parte de su labor consiste en dirigir personas", argumenta Gand¨ªa. Seg¨²n este especialista, su foco no debe estar tanto en el "hacer" como en el "hacer que se haga". "Porque si el jefe acaba asumiendo las tareas que tendr¨ªa que estar haciendo el colaborador, uno de los dos sobra", se?ala.

Los propios mandos intermedios no son ajenos a estas carencias. As¨ª lo pone de manifiesto un estudio publicado por la consultora Focus Inside en octubre del a?o pasado. Para Jes¨²s Mart¨ªnez Bustos, su director, "los mandos medios identifican como sus principales dificultades y retos aspectos que est¨¢n mucho m¨¢s relacionados con la parte actitudinal y emocional (tratar actitudes dif¨ªciles, motivar e implicar a las personas de sus equipos) que con aspectos estrictamente t¨¦cnicos de la actividad".

Los analistas estiman que un ratio adecuado de mandos intermedios ser¨ªa de uno por cada 10 empleados. La realidad se acerca m¨¢s a uno por cada cinco, aproximadamente. "Da la sensaci¨®n de que sobran. Sobre todo si tenemos en cuenta que las personas a su cargo est¨¢n cada vez m¨¢s preparadas y que, adem¨¢s, las nuevas tecnolog¨ªas permiten automatizar muchas tareas", concluye el profesor Loscos.

Se evoluciona hacia estructuras m¨¢s planas y la paulatina eliminaci¨®n de intermediarios. Una tendencia que aboca a la extinci¨®n a estos perfiles a no ser que, apunta Gand¨ªa, "demuestren que est¨¢n aportando valor a?adido tanto a los directivos como a los equipos". Algo que pasa, contin¨²a, por "dejar de ser un mero transmisor de instrucciones y convertirse en alguien que le quita trabajo al de arriba y es capaz de empoderar al de abajo".