Best Western reanuda su ofensiva por Espa?a

Best Western, la franquicia de hoteles nacida en EE UU en 1946 y que lleg¨® a Espa?a en 1985, ha desembarcado en la Pen¨ªnsula tras algunos a?os en fuera de juego. Los m¨¢s de 82 millones de visitantes extranjeros que recibi¨® Espa?a en 2017 y su posici¨®n como segunda potencia tur¨ªstica mundial, son razones de peso para que un sector pujante como este, vuelva a estar en su punto de mira. Adem¨¢s, la compa?¨ªa llega a un mercado donde todav¨ªa el 40% de los hoteles espa?oles no pertenecen a ninguna cadena, seg¨²n datos de la patronal del sector; una cifra que alienta sus expectativas de ¨¦xito. Como contrapartida, el perfil hotelero de Espa?a y Portugal, que todav¨ªa mantiene la mayor¨ªa de sus activos en propiedad, supone un freno para la entrada de las grandes cadenas mundiales, en cualquiera de sus segmentos: propiedad, gesti¨®n, alquiler o franquicia.

¡°Existen importantes cadenas hoteleras nacidas en territorio espa?ol o portugu¨¦s, situaci¨®n que no es trasladable a ning¨²n otro pa¨ªs del mundo. Esto provoca que el mercado sea muy competitivo y que sea dif¨ªcil desembarcar. De todas formas, nunca nos fuimos del todo, pero s¨ª vimos empeque?ecida nuestra presencia. Pasamos de 30 asociados en 2015 entre el conjunto de la Pen¨ªnsula a solo siete en 2016¡±, explica Oriol Maresch, director de Operaciones y Desarrollo de Negocios de Best Western para Espa?a y Portugal.

Y es que la compa?¨ªa tuvo que enfrentarse en ese a?o a un fuerte proceso de modernizaci¨®n tecnol¨®gica, imagen y organizaci¨®n, que inclu¨ªa el cambio del ¨²nico logo que, hasta 2014, ten¨ªa la corporaci¨®n para todos sus hoteles, independientemente de su categor¨ªa. Una estrategia que dio un giro de 180 grado con la creaci¨®n de 11 nuevas marcas y que deriv¨® en un reposicionamiento de los hoteles asociados seg¨²n sus estrellas y estilo.

El grupo pas¨® de contar con 30 socios en la Pen¨ªnsula a solo siete en un solo a?o

Todos los cambios coincidieron en el tiempo y, en solo un a?o, los m¨¢s de 4.000 socios que Best Western tiene repartidos por el mundo, tuvieron que decidir si asum¨ªan ese proceso o romp¨ªan la relaci¨®n. Una transformaci¨®n que corr¨ªa por cuenta de los establecimientos ya que la franquicia aportaba la marca y una serie de servicios, entre ellos, el proceso de reservas, pero que no asum¨ªa financiaci¨®n econ¨®mica. Con estos mimbres, 23 asociados de la Pen¨ªnsula Ib¨¦rica decidieron no seguir. ¡°Esta situaci¨®n solo se dio aqu¨ª, ya que en el resto de Europa, las bajas se compensaron con nuevas altas como en el caso de Francia, uno de los pa¨ªses con m¨¢s asociados, alrededor de 300, que vio marcharse a 30 pero que sum¨® 23 nuevos¡±, explica Maresch.

Pese a la p¨¦rdida de asociados, la cadena factur¨® 3,5 millones de euros en 2017 (de los que un 75% corresponde solo a Espa?a), una delgada cifra comparada con los 7.500 millones de d¨®lares que alcanza su facturaci¨®n mundial. ¡°A¨²n as¨ª, crecimos y los hoteles que se quedaron vieron aumentar sus beneficios en un 38% respecto a 2016¡±, afirma Maresc.

El proceso de asociaci¨®n con la compa?¨ªa norteamericana se basa en un contrato de entre cinco y diez a?os, con renovaci¨®n autom¨¢tica, que no implica ni la p¨¦rdida de la propiedad ni la gesti¨®n del negocio. Los servicios que proporciona Best Western se centran en identificar al hotel con una marca conocida internacionalmente, en la gesti¨®n de la disponibilidad de precios, la conexi¨®n con las plataformas de alquiler de habitaciones y la negociaci¨®n de la reducci¨®n de las comisiones, o los m¨¢s de 12.000 contratos de servicios que la franquicia tiene firmados con empresas multinacionales.

¡°Uno de nuestros grandes logros es contar con una tarjeta de fidelizaci¨®n con m¨¢s de 33 millones de asociados en todo el mundo y una facturaci¨®n acumulada de dos mil millones d¨®lares. Adem¨¢s los puntos nunca caducan, a diferencia del resto de los programas hoteleros¡±, apunta Maresch.

Por su parte, la contraprestaci¨®n del hotel se gestiona en forma de comisi¨®n. Cada asociado tiene que devolver a la franquicia entre un 3% y un 4% de la facturaci¨®n total de habitaciones, seg¨²n el n¨²mero de ellas y su categor¨ªa. A esta cifra hay que sumarle un 7% de todas las reservas que pasan por los servicios de Best Western.

Nuevos proyectos

La cadena es muy ambiciosa a largo plazo con la aspiraci¨®n de extenderse por la Pen¨ªnsula y sus islas. Pero, de momento, su estrategia se basa en recuperar la cifra de 30 hoteles en los pr¨®ximos cuatro a?os y llegar a contar con 3.000 mil habitaciones frente a las 700 actuales. En cuanto a categor¨ªas, la de cuatro estrellas es en la que m¨¢s inciden tras su vuelta, pero no descartan crecer en todos los rangos. Las ciudades con buenas comunicaciones aeroportuarias y de carreteras son otras de sus apuestas, sin dejar de lado el turismo vacacional, con un crecimiento del 69% frente al sector urbano con un 31%, seg¨²n un informe de la consultora Irea.

Entre sus l¨ªneas de negocios tambi¨¦n est¨¢n los acuerdos que Best Western ha establecido con gestoras hoteleras espa?olas de marca blanca como Gat Gesti¨®n o T3 Hospitality Management. ¡°Ellos compran y gestionan y nosotros abanderamos con nuestra marca e imagen. En Georgia hemos comenzado a colaborar con Hospitality en un hotel y seguro que seguiremos en esta v¨ªa en Espa?a y Portugal¡±.

Cada empresa que participa debe devolver entre un 3% y un 4% a la matriz estadounidense

En este contexto, aunque la tendencia anglosajona de gesti¨®n y franquicia no se ha asentado todav¨ªa en el sector hotelero espa?ol, parece que hay una disposici¨®n hac¨ªa estos modelos, seg¨²n la consultora Magma HC. Las hoteleras ya no quieren tener hoteles y est¨¢n desinvirtiendo en propiedad en favor de estos dos modelos de negocio.

Cada vez m¨¢s, las grandes del sector optan por dedicarse ¨²nicamente a gestionar el hotel, alquilarlo o franquiciarlo. Esta tendencia en un pa¨ªs como Espa?a, ligado a la propiedad hotelera (un 37% de los activos de las 90 cadenas que han participado en el informe son en propiedad, 33% en alquiler, 18% en gesti¨®n y 13% en franquicia), se traduce en la desinversi¨®n de inmuebles hoteleros, de momento, solo por parte de las abanderadas del sector como Meli¨¢, Barcel¨® o NH, entre otras. As¨ª solo asumen la gesti¨®n y rentabilizan ese dinero en generar caja, reducir deuda o crecer en otros mercados.

A¨²n as¨ª, algunas empresas locales y peque?as como la valenciana Sweet Hotels o la catalana Hostel Box, especializadas sobre todo en el segmento de bajo coste, s¨ª se han lanzado a franquiciar como forma de expansi¨®n, reflotando establecimientos independientes que pasaban por dificultades econ¨®micas.

Una situaci¨®n que para Maresch no supone una competencia directa. ¡°Est¨¢n m¨¢s cerca de nuestro modelo de negocio, pero no es lo mismo, no son nuestros competidores directos. Nosotros vamos un paso m¨¢s all¨¢, porque no invertimos ni en propiedad ni en gesti¨®n; ambas las dejamos en manos del propietario. Cuando las sociedades de inversi¨®n compran un hotel traspasan la gesti¨®n o lo alquilan a las grandes cadenas de hoteles porque ese no es su ¡°oficio¡±, concluye.