Supermercados Dia: cuesta abajo sin frenos
La empresa de distribuci¨®n se desmorona en Bolsa ante el silencio de sus ejecutivos y la ausencia de un plan de futuro
Los Supermercados Dia pasan por el que quiz¨¢ sea el peor momento de su historia. La cadena de distribuci¨®n a bajo precio ha ca¨ªdo en Bolsa esta semana m¨¢s de la mitad de su valor y podr¨ªa no cumplir el criterio de capitalizaci¨®n m¨ªnimo para seguir en el Ibex 35. Una cascada de circunstancias que no fueron convenientemente explicadas por la empresa precipitaron que solo el lunes perdiese m¨¢s de 500 millones de capitalizaci¨®n. Ante la perplejidad de algunos analistas y el ¡°ya lo intu¨ªamos¡± de otros, se sucedieron los cambios: la presidenta, Ana Mar¨ªa Llopis, anunci¨® su dimisi¨®n y su director de corporativo, Amando S¨¢nchez, fue suspendido de empleo siguiendo la estela del despido fulminante del consejero delegado, Ricardo Curr¨¢s, este verano.
La empresa admiti¨® el lunes lo que ya sospechaba el banco JP Morgan (y expres¨® en un demoledor informe): en el mejor de los casos, este a?o lograr¨¢ un resultado de explotaci¨®n de entre 350 y 400 millones, lo que supone un recorte de entre un 29% y un 38% sobre el de 2017. La parca explicaci¨®n a este hundimiento, ¡ª¡°la ca¨ªda de las ventas y el aumento de los gastos operativos¡±¡ª, a?adi¨® m¨¢s inquietud al mercado. La falta de confianza ha llevado a los inversores a vender con minusval¨ªas antes de seguir viendo c¨®mo se deteriora un valor que, adem¨¢s, ha visto suspendido el dividendo y es acosado por inversores que apuestan por que baje de precio. Por si fuera poco, el grupo reconoc¨ªa, sin explicar el motivo, que este a?o tendr¨¢ un ¡°deterioro patrimonial¡± de unos 70 millones, as¨ª que tendr¨¢ que reformular las cuentas, algo que tambi¨¦n hizo el a?o pasado.
¡°Es una compa?¨ªa que ha sido orde?ada; ha perdido competitividad; no se sabe bien c¨®mo est¨¢ posicionada; su marca propia no es competitiva contra Hacendado (Mercadona), o frente a la de Lidl¡±, enumera un analista del sector conocedor de la empresa. Dice que ha sido orde?ada por una combinaci¨®n de errores en la gesti¨®n empresarial y falta de visi¨®n de mercado. Habla de una estrategia basada solo en el crecimiento de la facturaci¨®n (en 2016 alcanzaron su techo, de 8.669 millones, y bajaron a 8.620 en 2017) sin atender a uno de los indicadores m¨¢s importantes en distribuci¨®n: el de la rentabilidad del metro cuadrado de superficie comercial. Dia, con unos 3.000 euros en ventas por cada metro que tiene en sus supermercados, presenta uno de los peores ratios de la gran distribuci¨®n espa?ola, frente a los m¨¢s de 9.000 euros que consigue Mercadona o los m¨¢s de 7.000 de Carrefour. Es, resume el analista, un grupo ¡°gestionado de manera cortoplacista¡±, que ha ido acerc¨¢ndose al precipicio con el abuso de herramientas como el factoring (cobro inmediato de facturas a cambio de una comisi¨®n por el traspaso de su gesti¨®n a otra empresa) que pueden llegar a crear un problema de deuda; o alimentando expectativas de beneficio que se han demostrado fallidas.
¡°Su principal foco de riesgo es Espa?a y Portugal, donde tienen bastante competencia en el mercado per se. Adem¨¢s, est¨¢n pagando la ruptura de su acuerdo con Eroski y su posici¨®n para negociar con proveedores se ha debilitado¡±, reflexiona Ana G¨®mez, analista de Renta 4. ¡°A eso se suma que la presentaci¨®n de su plan estrat¨¦gico puede retrasarse¡± a?ade. La cadena m¨¢s internacionalizada del pa¨ªs tambi¨¦n suma fracasos en varios mercados: este a?o sufre en Argentina por la devaluaci¨®n de la moneda y se ha visto da?ada por la huelga de transportistas en Brasil. Anteriormente su expansi¨®n en China termin¨® con la venta de sus 378 supermercados en Shangh¨¢i. En Francia s¨ª consigui¨® vender (en 2014) 800 tiendas a Carrefour, pero la compa?¨ªa francesa acab¨® confesando que aquello fue una ruina ¡ªen enero de este a?o presentaron un plan para deshacerse de 243 de esos puntos de venta y no lo consiguieron¡ª. Dia suma problemas con los franquiciados que dicen ser acosados por la agresiva pol¨ªtica comercial de la compa?¨ªa y que, aunque no han ganado sus pleitos en los juzgados, s¨ª han provocado un da?o importante de imagen a la marca.
En una nota a inversores, Arancha Pi?eiro, del Banco Sabadell, analizaba esta semana que, ¡°ahora m¨¢s que nunca, ser¨¢ necesario un mensaje contundente de la compa?¨ªa para que el mercado vuelva a dar credibilidad al valor¡±. Pero ese mensaje no lleg¨®, ni al mercado ni a sus 42.600 empleados. ¡°Nos dijeron que estemos tranquilos, en las tiendas se est¨¢ vendiendo bien, y que se reunir¨ªan con nosotros. En noviembre presentar¨¢n el plan estrat¨¦gico¡±, resume Bel¨¦n Gonz¨¢lez, delegada de UGT en el comit¨¦. ?ngeles Rodr¨ªguez, responsable de la federaci¨®n de Comercio de Comisiones Obreras, admiti¨® su preocupaci¨®n por los altibajos de la compa?¨ªa en Bolsa, pero asegura que la plantilla ¡°no ha recibido explicaciones¡± m¨¢s all¨¢ de las que Dia ha dado a la CNMV. Y la CNMV no informa, por pol¨ªtica de supervisi¨®n, si estas han sido suficientes o si ha requerido m¨¢s datos a la empresa.
?Problema de formatos?
Dia tiene un problema que viene de largo: es el tercer operador del pa¨ªs con una cuota del mercado del 6% (seg¨²n Alimarket), pero sus formatos comerciales no se han adaptado a la velocidad que demanda el mercado, aunque tenga muchos y muy variados. Poseen el Dia Market (entre 400 y 700 metros de tienda), La Plaza (300-1.000 metros), los grandes Dia Maxi o Max Descuento, los urbanos City Dia, las franquicias llamadas Cada Dia o locales espec¨ªficos para otros pa¨ªses como Mais Perto o Mini Pre?o en Portugal. Van desde los 160 metros cuadrados con productos envasados y peque?as islas de congelados a m¨¢s de 1.000 con una secci¨®n de perecederos, pero muchas tiendas necesitan una inversi¨®n y siguen asoci¨¢ndose con un modelo de gran austeridad que ya no se demanda tanto. El aviso de que su beneficio se deteriora deber¨ªa, creen los analistas, impulsar medidas proactivas para que su oferta sea m¨¢s competitiva, pero eso requerir¨ªa, a priori, de una ampliaci¨®n de capital que est¨¢ por venir, ya que su deuda crece (era de 1.200 millones en el mes de junio) y sus vencimientos m¨¢s complicados se acercan.
El futuro de la cadena lo decide desde esta semana el empresario ruso Mikhail Fridman, socio mayoritario del grupo. El 28 de julio de 2017 su grupo empresarial, que controla una popular cadena de distribuci¨®n en su pa¨ªs con 13.685 tiendas, entr¨® en la firma espa?ola con el 10%. Ese d¨ªa las acciones terminaron cotizando a seis euros. En enero de 2018 elev¨® su participaci¨®n hasta el 25%, y el 28 de septiembre redonde¨® su cartera hasta el 29%, cuando los t¨ªtulos ya hab¨ªan ca¨ªdo a dos euros. A un paso de lanzar una oferta por la totalidad del capital, algo que tendr¨ªa que hacer si rebasa el 30%, Fridman podr¨ªa intentar la operaci¨®n a finales del pr¨®ximo enero para aprovechar los bajos precios de la cotizaci¨®n. Mientras, su hombre fuerte, Stephan DuCharme, ha asumido las funciones de presidente.
En el mercado, la valoraci¨®n sobre la estrategia de Friedman es dispar. Algunos analistas piensan que se ha confiado demasiado, que pensaba rentabilizar pronto su inversi¨®n porque conoce el negocio. Otros, en cambio, hablan de un exceso de confianza sobre la salud de Dia.
?Qui¨¦n es Mikhail Fridman?
El magnate ruso Mikhail Fridman, un hombre discreto que vive en Londres, es tambi¨¦n una de las mayores fortunas del mundo seg¨²n la revista Forbes. El accionista mayoritario de Dia es consejero delegado de Alpha Bank, uno de los bancos m¨¢s importantes de su pa¨ªs. Es fundador de Alpha Group y sigue teniendo una participaci¨®n de m¨¢s del 30% en el banco. Adem¨¢s, tiene otros negocios. Uno de los m¨¢s populares se llama X5, el grupo minorista m¨¢s grande de Rusia, con varias cadenas: Pyaterochka, Karusel y Perekrestok. De sus marcas, Pyaterochka es la m¨¢s importante, y se parece a la espa?ola Dia en su estrategia de ofrecer bajos precios, una gran gama de marca blanca y una disposici¨®n de los productos austera. Aunque ¨²ltimamente ha invertido en los reformar locales (la mayor¨ªa sin ventanas al exterior) y cuida cada vez m¨¢s la presentaci¨®n.
Pyaterochka?tambi¨¦n ha sido la cadena de m¨¢s crecimiento en Rusia en los ¨²ltimos a?os (solo en 2015 se abrieron 1.500 tiendas nuevas). El a?o pasado tuvo unos ingresos de unos 250.000 millones de rublos por trimestre (unos 3.318 millones al cambio). La compa?¨ªa de Fridman administra 13.685 tiendas, incluidas 12.822 tiendas Pyaterochka, 712 supermercados Perekrestok, 92 hipermercados Karusel y 59 tiendas Express.
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