El bonus no es solo cosa de los banqueros

Episodios como el frustrado fichaje de Andrea Orcel por el Banco Santander pueden abonar la idea de que hablar de la figura del bonus es referirse a un asunto que afecta exclusivamente a altos directivos. La realidad, sin embargo, desmiente esta percepci¨®n. De hecho, cada vez son m¨¢s los litigios relativos a la parte variable del salario. Se trata de conflictos protagonizados por todo tipo de trabajadores: desde los de las c¨²pulas hasta empleados rasos. Y que se refieren a su concesi¨®n, su cuantificaci¨®n, si debe abonarse (o no) en caso de despido o cu¨¢ndo puede resultar discriminatoria su entrega solo a parte de la plantilla.

El aumento de las demandas se explica, en primer lugar, por la tendencia creciente de las compa?¨ªas de ligar una parte del sueldo a m¨¦ritos profesionales o a la marcha de la organizaci¨®n. As¨ª, seg¨²n un informe de la consultora PeopleMatters, esta porci¨®n del salario asciende ya, el caso de los directivos, al 29%; entre los mandos intermedios, al 18%; y, para administrativos y operarios, al 8%. Entre los comerciales, supone el 23%. Para Mar¨ªa Jos¨¦ Serrano, directora de Recursos Humanos de Ch¨¢varri Abogados, esta evoluci¨®n se explica, entre otras razones, porque ¡°la retribuci¨®n variable es una herramienta muy poderosa para alinear a los empleados con los objetivos de la empresa¡±.

Los pronunciamientos judiciales son a menudo contradictorios debido a la falta de regla general

El segundo factor que justifica la creciente litigiosidad son los defectos en la configuraci¨®n del bonus que suelen contener los contratos y convenios. Lagunas que tienen su origen en la ausencia de una regulaci¨®n espec¨ªfica y que son suplidas a golpe de sentencia, con el riesgo que ello conlleva de que se produzcan resoluciones contradictorias hasta que se pronuncia el Tribunal Supremo.

La jurisprudencia define el bonus como una retribuci¨®n variable, independiente del salario, con la que la compa?¨ªa premia la dedicaci¨®n extraordinaria, un rendimiento superior al habitual o los buenos resultados. Su concesi¨®n, salvo que se disponga lo contrario en el contrato o el convenio colectivo, no es obligatoria ni resulta consolidable (haberlo recibido un a?o no genera el derecho a percibirlo el siguiente), admiti¨¦ndose ¡°cierta discrecionalidad¡± por parte del empresario a la hora de determinar su abono y cuant¨ªa.

¡°Ahora bien, discrecionalidad no es lo mismo que arbitrariedad¡±, subraya Jacobo Mart¨ªnez, socio de Eversheds Sutherland Nicea, que recuerda que el C¨®digo Civil determina que la validez de una cl¨¢usula no puede depender ¨²nicamente de la voluntad de una de las partes. Sin embargo, no resulta sencillo definir la l¨ªnea que separa ambos conceptos. Por eso, el letrado se muestra partidario de determinar con precisi¨®n qu¨¦ objetivos debe cumplir el trabajador y c¨®mo se premiar¨¢n. Algo que, a la vista del n¨²mero creciente de procesos judiciales, no siempre se hace correctamente. ¡°La claridad en las reglas de juego evita muchas controversias judiciales¡±, aconseja.

A falta de una regla general, los magistrados valoran la discrecionalidad o arbitrariedad del sistema seg¨²n las circunstancias del caso. Y ello lleva a que situaciones similares sean resueltas de modo opuesto. As¨ª, por ejemplo, el Tribunal Superior de Justicia (TSJ) de Catalu?a declar¨® que era il¨ªcito, por arbitrario, el sistema de una entidad bancaria en la que se determinaba qui¨¦n cobraba el bonus seg¨²n ¡°la decisi¨®n absolutamente subjetiva¡± de los directores de las oficinas o los jefes de zona, sin atender a ning¨²n otro criterio. En cambio, el TSJ de Madrid s¨ª valid¨®, por considerar que entraba dentro de la discrecionalidad admisible, que otro banco negara el variable a una trabajadora que hab¨ªa suspendido la evaluaci¨®n de desempe?o personal realizado por su superior, a pesar de admitir el componente subjetivo de dicho examen.

Ante el peligro de un rev¨¦s judicial, Serrano tambi¨¦n es partidaria de dejar ¡°muy claro¡± el sistema de retribuci¨®n por objetivos porque, ¡°aunque la empresa piense que le da m¨¢s libertad, crea una zona gris en la que se arriesga a que, si hay una reclamaci¨®n, tenga que probar algo que no ha dejado por escrito¡±.

Tres modelos

Mart¨ªnez describe que, en la pr¨¢ctica, se suelen dar tres tipos de bonus en funci¨®n de c¨®mo lo configuran las organizaciones. En primer lugar, los puramente discrecionales, en los que la empresa se reserva tanto la concesi¨®n del mismo como su cuantificaci¨®n. En segundo t¨¦rmino, aquellos en los que en el contrato o convenio se establece que un porcentaje del salario ser¨¢ variable por unos objetivos a definir en el futuro, pero que despu¨¦s no se concretan. Y, por ¨²ltimo, aquellos en los que se define todo: metas, cuant¨ªa y reglas de devengo. Seg¨²n explica el socio de Eversheds, el segundo tipo es el menos recomendable por el n¨²mero de reclamaciones que genera.

En los casos dudosos, adem¨¢s, la tendencia de los tribunales es resolver a favor de la concesi¨®n del bonus, en virtud de otras dos reglas contenidas del C¨®digo Civil: si una cl¨¢usula contractual admite varias sentidos, se optar¨¢ por el m¨¢s adecuado para que produzca efectos (art¨ªculo 1.284); y la interpretaci¨®n de las disposiciones ¡°oscuras¡± de un contrato nunca debe favorecer a quien ¡°hubiese generado la oscuridad¡± (art¨ªculo 1.288).

La redacci¨®n del sistema de retribuci¨®n variable, seg¨²n Jacobo Mart¨ªnez, debe partir de una ponderaci¨®n de los dos intereses en juego. Por un lado, los riesgos legales en los que incurre la compa?¨ªa (que le genere una obligaci¨®n de pago incluso en supuestos en los que no pretende abonar el bonus) y, por otro, el poder incentivador que pretende desplegar. Adem¨¢s, como apunta Mar¨ªa Jos¨¦ Serrano, debe tenerse en cuenta que si bien se examina con severidad el hecho de conceder o denegar el bonus, s¨ª suele respetarse la discrecionalidad de la empresa en la modificaci¨®n de elementos del r¨¦gimen de variables, como los par¨¢metros para valorar los objetivos o el plazo de pago del mismo (anual o bianual).