Recursos humanos debe ganarse el apellido digital

El mundo de los recursos humanos ha empezado a evolucionar a un ritmo diferente en los ¨²ltimos a?os. Todo empez¨® con la conquista de la nube, con complejos sistemas de gesti¨®n integrales que permiten gestionar de manera ¨¢gil todos los procesos del ciclo de talento. Despu¨¦s empezamos a centrarnos en las personas; en c¨®mo capacitar a los profesionales para hacer frente a la revoluci¨®n digital que estamos viviendo. Y ahora, cuando todo el mundo da por hechas la administraci¨®n digital y el dise?o ¨¢gil de las organizaciones, empezamos a hablar de digitalizaci¨®n de la funci¨®n de recursos humanos.

Hoy, nos concentramos en la construcci¨®n de la organizaci¨®n del futuro. Las empresas est¨¢n contratando a trabajadores j¨®venes con amplios conocimientos digitales, que se sienten c¨®modos haciendo las cosas por s¨ª mismos y compartiendo informaci¨®n de manera transparente. Quieren una experiencia digital integrada en el trabajo, dise?ada en torno a los equipos, la productividad y mayores dosis de autonom¨ªa, y se espera que desde recursos humanos seamos capaces de ofrec¨¦rsela.

Aunque recursos humanos no ha conseguido librarse de la funci¨®n puramente transaccional que hasta hace poco dominaba su entorno, lo cierto es que hoy en d¨ªa vive bajo presi¨®n para ser capaz de redise?ar las pr¨¢cticas asociadas al talento, desde la contrataci¨®n hasta las evaluaciones del desempe?o. Se impone experimentar con aplicaciones digitales y construir una experiencia de empleado real y convincente. Todo esto debe suceder con un enfoque en el redise?o de la organizaci¨®n alrededor de sus equipos, la implementaci¨®n de herramientas de an¨¢lisis y un enfoque global en la diversidad, la cultura, el aprendizaje continuo y las carreras.

La transformaci¨®n digital se basa en su capacidad para innovar y experimentar, sobre todo, desde el ¨¢rea de recursos humanos. A medida que las empresas se convierten en redes y la base de empleados se vuelve al mismo tiempo m¨¢s vieja y m¨¢s joven, se necesitan nuevos enfoques a casi todos los niveles del ¨¢rea de recursos humanos. Estamos viendo en nuestro pa¨ªs una suerte de ¡°esp¨ªritu de start-up¡± que invade a grandes compa?¨ªas. No es extra?o ver c¨®mo las empresas se valen de grupos de dise?o ¨¢gil, desing thinking y tantos prototipos como ¡°productos m¨ªnimamente viables¡± para implementar programas piloto de recursos humanos.

Todo se est¨¢ volviendo mucho m¨¢s flexible. Ya no se puede hablar de programas de recursos humanos a la vieja usanza. Ahora, los equipos de recursos humanos estudian las necesidades de sus empleados y lanzan pilotos e iniciativas que les permitan aprovechar al m¨¢ximo el potencial que tanto el talento nuevo como las herramientas tecnol¨®gicas ofrecen a una compa?¨ªa. Se empieza a integrar de manera decidida las posibilidades que la tecnolog¨ªa ofrece: se ha perdido el miedo a hablar de inteligencia artificial, chatbots, redes sociales corporativas o apps que tienen potencial para escalar f¨¢cilmente y que dan m¨¢s poder a la iniciativa de los empleados.

La pregunta a estas alturas casi siempre es la misma: ?Por d¨®nde empezamos a transformarnos? La respuesta no es especialmente complicada. Lo dif¨ªcil es empezar a ejecutar. Mirar hacia el futuro y dejar de pensar que una empresa puede volverse digital por ¨®smosis o sin una planificaci¨®n detallada en la que recursos humanos intervenga de manera decidida.

Y eso empieza por la redefinici¨®n del departamento y cambio de visi¨®n; pasando a ser un catalizador que ayuda a directivos y empleados a transformarse y adaptarse r¨¢pido al mundo digital. Empap¨¢ndose de nuevas estructuras organizativas en red, modelos de liderazgo digital y el uso de herramientas de productividad y conocimiento completamente digitales.

Recursos humanos tiene que abandonar su visi¨®n transaccional para centrar sus esfuerzos en la experiencia de los empleados, el fomento de una cultura ¨²nica y nuevas maneras de aprender. La innovaci¨®n es la estrategia de ¨¦xito fundamental. Debemos estar preparados para reinventar e innovar en cada pr¨¢ctica relacionada con las personas. Sin miedo a equivocarnos, porque en casi todo estamos pisando un terreno nuevo. El coste de no hacer nada sube cada d¨ªa y el precio de perder la carrera del talento es demasiado alto.

Jos¨¦ Luis Gugel es socio y fundador de The Key Talent.