Inversi¨®n extranjera, ciudades y pol¨ªtica municipal

Las grandes empresas inversoras internacionales buscan habitualmente ampliar su mercado y dimensi¨®n, incrementar la eficiencia global de sus actuaciones y acumular factores estrat¨¦gicos diferenciales. Para conseguirlo, aprovechan las ventajas que ofrecen los territorios en los que se implantan. Por esta raz¨®n, los gobiernos de todos los pa¨ªses tratan de definir pol¨ªticas de atracci¨®n de inversiones extranjeras susceptibles de poner en valor los atractivos de sus territorios.

Sin embargo, entre los destinos preferentes de las inversiones procedentes del exterior sobresalen con gran diferencia las ciudades y sus ¨¢reas metropolitanas, en las que se estima que vivir¨¢ el 68% de la poblaci¨®n mundial en 2050, y por ello, son los gobiernos regionales y locales los que de forma creciente muestran un mayor inter¨¦s en el desarrollo de estas pol¨ªticas. Por eso es conveniente realizar algunas reflexiones sobre su implementaci¨®n, objetivos y limitaciones.

Resulta obvio que s¨®lo los territorios que sean capaces de llevar a cabo una pol¨ªtica expl¨ªcita y profesionalizada de atracci¨®n de inversiones extranjeras ser¨¢n capaces de convertir las inversiones potenciales en prioritarias, aquellas que responden tanto a las necesidades de los inversores como a los objetivos de desarrollo y crecimiento de la ciudad y de sus habitantes.

Una oportunidad para la pol¨ªtica municipal espa?ola. En Espa?a, los gobiernos locales se encuentran en una posici¨®n ¨²nica para conectar potenciales inversores extranjeros con activos y empresas locales. Pero la mayor¨ªa de gobiernos locales no cuentan con los instrumentos necesarios para actuar de forma profesional y eficiente para su captaci¨®n.

Las mejores estrategias de promoci¨®n de una ciudad o territorio con potencial inversor deben incluir la identificaci¨®n de las motivaciones singulares de los inversores potenciales, la construcci¨®n de la narrativa sobre las fortalezas de la ciudad para elaborar una propuesta personalizada y adaptada a las necesidades de cada empresa y, por supuesto, un di¨¢logo constante y transparente con las empresas objetivo.

La cuesti¨®n relevante est¨¢ en c¨®mo se realizan estas tareas. Porque la competencia creciente por un recurso escaso como la IED necesita de habilidad para aportar elementos y activos reales que generen inter¨¦s, m¨¢s all¨¢ de lugares comunes sobre la excelencia en el talento y el emprendimiento, la sostenibilidad y la conectividad o a existencia de un entorno business friendly.

Tampoco los planes y campa?as de comunicaci¨®n y de marketing de la ciudad que desarrollan muchos gobiernos y agentes implicados sin contar con estos fundamentos, suelen generar retornos en t¨¦rminos de proyectos de inversi¨®n, ni tan siquiera lo hacen en t¨¦rminos de imagen en el exterior, y sin embargo, son grandes consumidores de recursos p¨²blicos.

Una pol¨ªtica municipal eficaz en este ¨¢mbito exige, en primer lugar, utilizar recursos y equipos profesionales para analizar en profundidad la posici¨®n comparativa y competitiva que ocupa la ciudad en relaci¨®n con los principales factores que inciden en las decisiones de localizaci¨®n de las empresas inversoras de capital extranjero. Entender la posici¨®n competitiva del territorio es un paso necesario para la construcci¨®n, en segundo t¨¦rmino, de una propuesta de valor diferenciada del mismo.

A partir de aqu¨ª, los responsables de promocionar la ciudad como destino de inversiones estar¨¢n en disposici¨®n de establecer prioridades, y planificar y desarrollar un plan de acci¨®n para atraer inversi¨®n.

Es indudable que las ciudades l¨ªderes del futuro ser¨¢n aquellas capaces de crear gravedad en un territorio para atraer y hacer crecer a las empresas, las existentes, las que surjan desde dentro y las que provengan de fuera. Por eso es importante abordar la tarea de promocionar un territorio urbano como destino de inversi¨®n extranjera desde una perspectiva profesional y estructurada, dotando a los equipos municipales tanto de las herramientas de inteligencia de negocio como de gesti¨®n operativa que la hagan posible.

Rafael Myro es catedr¨¢tico de Econom¨ªa Aplicada de la Universidad Complutense de Madrid y Marian Scheifler es socia directora de la consultora SIfdi