Paul Polman: el gur¨² del buen capitalismo

Seg¨²n Paul Polman, el cambio hacia un capitalismo m¨¢s sostenible ya hab¨ªa comenzado antes de que se desatara el coronavirus. Entre sus indicios preferidos figuran las 64 grandes empresas de indumentaria que se compromet¨ªan con el objetivo de emisiones cero para 2050, los magros rendimientos de las acciones petroleras, y la decisi¨®n de BlackRock, la mayor gestora de fondos del mundo, de exigir a las empresas en las que invierte un informe con su huella de carbono. El coronavirus, dice Polman, solo ha hecho m¨¢s evidente que ¡°dirigir las empresas atendiendo ¨²nicamente a los accionistas ya no alcanza¡±: ¡°Eso es lo que llev¨® a la crisis que estamos sufriendo hoy, y la opini¨®n p¨²blica est¨¢ castigando a las empresas que se comportan de forma irresponsable¡±.

Suenan a palabras de activista o de so?ador, pero Polman no encaja en ninguno de los dos registros. Nacido hace 63 a?os en una familia de clase media de los Pa¨ªses Bajos, tras descartar una posible vocaci¨®n al sacerdocio se dedic¨® al mundo corporativo, llegando a una de sus cimas en 2009. Ese a?o fue nombrado consejero delegado de uno de los mayores conglomerados de limpieza y alimentaci¨®n del mundo, la multinacional anglo-neerlandesa Unilever. En la due?a de marcas como Hellmann¡¯s y Dove, Polman empez¨® a poner en pr¨¢ctica su ¡°capitalismo para muchos¡±, donde adem¨¢s de los accionistas importan el medio ambiente, los empleados, los clientes, los proveedores y el resto de la ciudadan¨ªa. De acuerdo con la p¨¢gina web de Unilever, durante los diez a?os que dur¨® su direcci¨®n el porcentaje de cultivos sostenibles en la cadena de suministro de la empresa pas¨® del 14% al 62%. Todo ello mientras la compa?¨ªa sub¨ªa hasta 52.000 millones de euros una facturaci¨®n anual que en 2010 era de 44.000 millones, y llevaba sus productos a 2.500 millones de clientes, un tercio de la poblaci¨®n mundial.

En su ONG Imagine y en la C¨¢mara de Comercio Internacional que preside, Polman asegura estar recibiendo estos d¨ªas m¨¢s llamadas que nunca de importantes ejecutivos que ¡°quieren navegar esta crisis¡± de una forma responsable. Pone como ejemplo del cambio de los tiempos a Johnson & Johnson, la multinacional de productos farmac¨¦uticos, m¨¦dicos y de higiene que investiga una vacuna contra el coronavirus. ¡°Anunciaron que si sus medicinas funcionaban las iban a poner libremente disponibles, y el precio de la acci¨®n subi¨®, no es normal que una acci¨®n suba de precio cuando dices que vas a poner algo libremente disponible¡±, explica.

La transici¨®n hacia la sostenibilidad de Unilever tiene una segunda lectura y es la de preguntarse c¨®mo es posible que una empresa tan importante reconozca, por omisi¨®n, que un 38% de sus materias primas no son obtenidas de forma sostenible. La subida en la cotizaci¨®n de Johnson & Johnson tambi¨¦n admite otra interpretaci¨®n, y es la de que los inversores sab¨ªan que, por poco que cobre, quien desarrolle la vacuna generar¨¢ un negocio formidable.

La l¨®gica de Polman no es concluyente pero pocos razonamientos lo son en un mundo complejo y lo cierto es que varios indicadores apuntan en su direcci¨®n. A los activos financieros de empresas que se preocupan por su sostenibilidad medioambiental y social (ESG, por sus siglas en ingl¨¦s) les est¨¢ yendo mejor en esta crisis que a los ¨ªndices burs¨¢tiles generales, seg¨²n The Financial Times. Y el mercado de bonos verdes, de acuerdo con un an¨¢lisis del banco de inversi¨®n UBS, tambi¨¦n se ha distinguido por menores niveles de volatilidad y rendimientos similares a los de bonos corporativos de alta solvencia (investment grade).

Las compa?¨ªas que no despiden a los empleados pese a la pandemia y las que ponen su capacidad instalada al servicio de la fabricaci¨®n de respiradores, gel sanitario o mascarillas, son las que interesan a Polman, que desde Imagine crea un terreno neutral para que empresas competidoras puedan asociarse por el objetivo com¨²n de la sostenibilidad. Pero tambi¨¦n es consciente de los malos ejemplos, aunque hasta a esos consiga darles la vuelta con un optimismo empedernido. ¡°Hay empresas, como Amazon, que tienen un perfil contradictorio, por un lado, contratan a m¨¢s gente y les pagan un salario y son un mont¨®n de personas, pero a la vez sus empleados actuales se ponen en huelga o denuncian que las provisiones sanitarias de la empresa no alcanzan y terminan forzando al cambio a Amazon... Lo que estoy tratando de decir es esto: en vez de que te obliguen a modificar tu comportamiento, en vez de esa mala publicidad, ?por qu¨¦ no tomar una actitud proactiva y hacerlo uno mismo?¡±.

Malos ejemplos

Este no es buen momento, dice Polman, para las empresas de cruceros que quedaron fuera de los rescates estadounidenses por haber deslocalizado sus oficinas centrales en para¨ªsos fiscales. O para las empresas que compraban sus propias acciones en vez de reinvertir y aprovisionar reservas. O para las que abusaban de sus proveedores y hoy son la ¨²ltima prioridad de esos proveedores maltratados que, de repente, no tienen suficientes insumos para todos.

La empresa de sondeos Edelman public¨® a finales de marzo su bar¨®metro de confianza en las marcas, con un 62% de los encuestados diciendo que su pa¨ªs no podr¨ªa superar la pandemia sin ayuda del sector privado y un 55% pensando que las empresas estaban respondiendo a la crisis de manera m¨¢s eficaz que los Gobiernos. Pero el tercer porcentaje es el que m¨¢s se alinea con los postulados de Polman, sobre todo cuando uno piensa en los beneficios crecientes de empresas envueltas en la pol¨¦mica como Amazon: un 71% de los encuestados por Edelman dijo que nunca volver¨ªa a confiar en una marca si percib¨ªa que en este momento priorizaba los beneficios sobre las personas.

¡°Amazon recibi¨® muchas cr¨ªticas cuando se dijo que los empleados en los almacenes no ten¨ªan las condiciones de separaci¨®n necesarias¡±, dice Polman. ¡°En este momento mucha gente no puede pasar sin Amazon pero lo importante es saber qu¨¦ pasar¨¢ cuando termine esta crisis, ?la gente se olvidar¨¢? ?O no?¡±.

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