Los consejos de administraci¨®n responden a la crisis

"Se buscan hombres para viaje arriesgado, salarios bajos, fr¨ªo intenso, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudoso retorno a salvo; honor y reconocimiento en caso de ¨¦xito". Este fue el anuncio que el explorador polar brit¨¢nico Ernest Shackleton public¨®, se dice, en The Times a comienzos de 1900. Buscaba tripulaci¨®n para atravesar por tierra, y por primera vez, la Ant¨¢rtida. Fracas¨®. Su bergant¨ªn, el Endurance (Resistencia), qued¨® varado y luego hundido entre los hielos ant¨¢rticos del mar de Weddell. Pero le sobraron voluntarios y fue una lucha contra un cat¨¢logo de adversidades. Ese viejo anuncio lo trae desde la memoria Javier Monz¨®n, presidente de PRISA, editora de EL PA?S. Es una forma fr¨ªa, dura y sincera de narrar que el consejero no es solo un supervisor de riesgos o una especie de vig¨ªa en tiempos angostos, sino un motor de la empresa y de la creaci¨®n de su estrategia. Alguien que navega entre corrientes polares.

El relato, que se va trenzando con las posibilidades de una rayuela, transcurre en la octava edici¨®n del Foro del Consejero, organizado por KPMG, la escuela de negocios IESE y EL PA?S en colaboraci¨®n con AON y Gobertia. Es la primera vez que el encuentro es un damero digital (generalmente se organiza en el campus del IESE). Pero hoy los ponentes debaten en el espacio telem¨¢tico y el tema propuesto no hace prisioneros: la respuesta econ¨®mica y social a la covid-19 desde el consejo. Javier Monz¨®n ha abierto ruta, como Shackleton. Resalta que el consejo de administraci¨®n tal y como est¨¢ concebido en la normativa espa?ola es "una contradicci¨®n en s¨ª mismo". "Las empresas tienen que estar lideradas por esp¨ªritu empresarial. No hay empresa sin empresario. ?Qui¨¦n es el empresario en una empresa con propiedad dispersa? Salvo excepciones, debe ser, solo puede serlo, el primer ejecutivo". En la otra orilla est¨¢ el control de riesgos. "Contrapunto al esp¨ªritu transgresor del empresario". Porque toda firma es un emprendedor m¨¢s un desaf¨ªo. "Necesitamos compa?¨ªas que transmitan ilusi¨®n, que sean sostenibles, m¨¢s austeras, que no se equivoquen un mil¨ªmetro, porque vamos a medir sus resultados con exigencia absoluta, no solo los grupos de inter¨¦s o las Administraciones sino sobre todo el conjunto de la sociedad representada por estos gobiernos de la verdad que somos, o creemos ser, los medios de comunicaci¨®n", subraya Monz¨®n.

La covid-19 ha dejado da?os en todas direcciones pero tambi¨¦n cambios. Sebasti¨¢n Albella, presidente de la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV), coincide que hoy ser consejero es viajar a la geograf¨ªa m¨¢s lejana. "Lo normal es que en un plazo de dos a?os [se esperaba para 2021, pero el organismo cede ante la presi¨®n de las empresas], un 40% del consejo sean mujeres. De hecho, en 2020 se alcanzar¨¢ el 30%", vaticina. Su C¨®digo de Buen Gobierno de las compa?¨ªas busca nuevos terrenos en los territorios despu¨¦s del virus. Llega cargado de prop¨®sitos de cambios.

Reformas clave

El organismo estudia, por ejemplo, incluir en su C¨®digo una mayor concreci¨®n en las indemnizaciones que reciben los ejecutivos de las compa?¨ªas cuando cesan en su actividad. Para evitar que una compensaci¨®n por no competencia esconda, realmente, el pago por abandonar la empresa. En cuanto a la modificaci¨®n de algunas de las recomendaciones que est¨¢n en fase de consultas, el responsable de la CNMV detall¨® varias. La cuarta es el arranque de muchos p¨¢rrafos estas semanas en la prensa. Propone que las cotizadas abran m¨¢s su contacto y su informaci¨®n a los medios. "La propuesta es que los consejos reflexionen y pongan por escrito los principios que deben regir esa pol¨ªtica para garantizar la simetr¨ªa de la distribuci¨®n de la informaci¨®n y su calidad". Transparencia, agua clara, n¨²meros precisos. Por su parte, el art¨ªculo 22 recorre las circunstancias que pueden afectar gravemente a la reputaci¨®n del consejero y c¨®mo reaccionar. En la redacci¨®n inicial ¡ªreconoce Albella¡ª aparec¨ªa con frecuencia el t¨¦rmino "corrupci¨®n". Al final se elimin¨®. "No quer¨ªamos dar la impresi¨®n de que nuestras cotizadas est¨¢n m¨¢s afectadas por casos de corrupci¨®n que las sociedades de otros pa¨ªses porque, adem¨¢s, no es as¨ª". Pero hay cambios. La pandemia exige abandonar el corto plazo y enrolar la compa?¨ªa en un acr¨®nimo ingl¨¦s. ESG: criterios medioambientales, sociales y de gobernanza. Exige cambios y, como una grieta, su finalidad es que a trav¨¦s de ella se filtre la luz.

Y con esos rayos llega el espacio digital de preguntas. Y los espectadores telem¨¢ticos afinan en "G" mayor. ?C¨®mo valora la actuaci¨®n de la Comisi¨®n de Nombramientos de Enag¨¢s a la vista de la propuesta de nombramiento de nuevos consejeros [los exministros socialistas Jos¨¦ Blanco y Jos¨¦ Montilla]? ?Cree que se han seguido las indicaciones de la Gu¨ªa T¨¦cnica de la CNMV?". La pregunta es un eco de esa mayor exigencia de la sociedad de la que hablaba Javier Monz¨®n. Y Albella se toma, a trav¨¦s de la pantalla, unos instantes antes de responder. "Las compa?¨ªas tienen sus ¨®rganos. La comisi¨®n de nombramientos y retribuciones, la junta general y el consejo de administraci¨®n y estos ¨®rganos, junto con los mercados, y los inversores valoran de modo especial la calidad y el nivel del gobierno corporativo", observa Albella.

La sociedad exige m¨¢s compromiso de las empresas. Deben viajar m¨¢s all¨¢ de repartir dinero entre sus accionistas, deben ayudar a sus grupos de inter¨¦s, mejorar la vida y el tiempo que vivimos. "El papel de los consejos de administraci¨®n es m¨¢s crucial que nunca", recalca Hilario Albarrac¨ªn, presidente de KPMG en Espa?a. "Bajo la complejidad de los tiempos actuales tienen que asegurarse de que la empresa sostiene el rumbo yendo m¨¢s all¨¢ de superar la cordillera que tenemos enfrente. Su labor es b¨¢sica para mantener el pulso, gestionar el entorno regulatorio y, a la vez, planificar posibles escenarios valorando los riesgos y las oportunidades". Y a?ade: "Es clave contar con consejeros s¨®lidos, proactivos y con diferentes perfiles y experiencias profesionales".

Esa misma l¨ªnea editorial la comparte con el Banco Santander, que logr¨® bajo la pandemia algo que no resulta f¨¢cil ni narrarlo en palabras. Enviar 110.000 personas a trabajar a casa y mantener abiertas el 70% de las sucursales. Un encaje humano, sanitario y tecnol¨®gico que ha seguido, d¨ªa a d¨ªa, la Comisi¨®n de Riesgos, bajo distintas lecturas. "La diversificaci¨®n es uno de los elementos esenciales del banco. Diversidad en la formaci¨®n de los consejeros, que vienen de campos profesionales muy distintos. Esto a?ade riqueza a las discusiones. En el consejo existe un nivel de interacci¨®n muy alto y es tanto m¨¢s alto cuando no partes de consensos iniciales y todo el mundo piensa lo mismo", valora Jos¨¦ Antonio ?lvarez ?lvarez, vicepresidente y consejero delegado de Banco Santander. Pero una entidad con la dispersi¨®n geogr¨¢fica del Santander debe tener pautas comunes. Utiliza unos "marcos de gobierno corporativo" que se aplican en todas las filiales. En funci¨®n, claro, del nivel de desescalada, seg¨²n cada territorio. Este es el presente. El futuro es otro pa¨ªs. Los clientes decidir¨¢n si vuelven a las oficinas o mantienen la experiencia digital y los dividendos regresar¨¢n, o no, en octubre. "Depender¨¢ de la capacidad de generaci¨®n de resultados de la compa?¨ªa", comenta Jos¨¦ Antonio ?lvarez ?lvarez. Pero el verdadero problema reside en la relaci¨®n entre el espacio y la velocidad: el tiempo. "La recuperaci¨®n tiene que llegar de un fuerte crecimiento econ¨®mico. Y el apoyo a las pymes, microempresas y aut¨®nomos resulta vital. Tienen que volver de los ERTE con la suficiente fortaleza y confianza para seguir invirtiendo. La diferencia en t¨¦rminos de prosperidad de que esto sea r¨¢pido o lento resulta enorme".

Y ah¨ª es, en el tiempo, donde existe desacuerdo. El reloj de la recuperaci¨®n marca manecillas distintas. N¨²ria Mas, profesora ordinaria (equivalente a catedr¨¢tica) y directora del departamento de Econom¨ªa del IESE Business School y consejera del Banco de Espa?a, augura con optimismo una recuperaci¨®n "similar al logo de Nike". Ser¨ªa una buena noticia porque de los tres escenarios que plantea la instituci¨®n dan ganas de salir corriendo. Si la econom¨ªa se normaliza tras el confinamiento, la ca¨ªda del PIB en 2020 puede llegar al 6,6%, si se retrasa al cuarto trimestre alcanzar¨ªa un 8,7% y si llegamos a final de a?o (sin que puedan normalizarse sobre todo el ocio y la hosteler¨ªa) entrar¨ªamos en los territorios del 13,6% . "El primer trimestre la econom¨ªa espa?ola cay¨® un 5,2% y solo estuvo cerrada una sexta parte de esos tres primeros meses, una aproximaci¨®n de cu¨¢nto cedi¨® en el segundo trimestre ser¨¢ seis veces ese descenso", calcula Mas. "Los datos apuntan a un golpe de entre el 20% y el 30%".

"A d¨ªa de hoy, la prioridad del consejo es la salud de las personas, despu¨¦s capturar toda la liquidez posible para afrontar un futuro incierto y reducir los costes fijos", resume Ignacio Moreno, presidente de Metrovacesa, consejero de Telef¨®nica y consejero de Roadis Transporting Holding. Una ecuaci¨®n complicada de despejar porque la liquidez resulta b¨¢sica y la incertidumbre absoluta. Y est¨¢ el riesgo de cargar la mano en la deuda. Esta falta de asideros, de noticias y estimaciones que cambian de d¨ªa en d¨ªa afecta al rumbo de las compa?¨ªas. ?C¨®mo navegar cuando sopla la tramontana, el cierzo, el levante y la galerna a la vez y en distintas direcciones? "Los consejos han de tener una actitud flexible y olvidarse de la rigidez. Cambiar de opini¨®n hoy no significa que te equivocas. Hay que tener presente que los planes, los presupuestos, no son completos y vas a tener que modificarlos. El consejo debe incorporar esta mentalidad y moverse en escenarios cambiantes", sintetiza Joaqu¨ªn Madrigal, director general de Gobertia.

M¨¢s exigentes

Hay algo, tambi¨¦n, profundo que ha cambiado en el consejo. Lo trae la tecnolog¨ªa pero enra¨ªza m¨¢s hondo. El virus ha aumentado la exigencia. ¡°La tecnolog¨ªa nos permite interconectarnos. No es lo mismo, resulta diferente. Requiere de una mayor preparaci¨®n, en los tiempos, las presentaciones, los documentos; las discusiones. No puedes interrumpir constantemente a la otra persona. Aunque no se participa con la agilidad que tienes en una reuni¨®n presencial. Dir¨ªa que es menos eficiente¡±, concede Tob¨ªas Mart¨ªnez, consejero delegado de Cellnex. Sin duda, hoy se est¨¢ construyendo una semi¨®tica de los nuevos sistemas de comunicaci¨®n. Pero Cellnex, especializada en telecomunicaciones, recurre al optimismo. ¡°Lo peor es tener miedo esc¨¦nico y esperar a ver qu¨¦ pasar¨¢. Seguimos con el mismo ritmo inversor. Si nuestros clientes quieren ir hacia adelante, nosotros tambi¨¦n¡±. indica el consejero.