Isabelle Le Breton-Miller: ¡°La empresa familiar es un modelo en el que inspirarse¡±

Isabelle Le Breton-Miller, profesora en la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Montreal, ha investigado como pocos a las empresas familiares. De hecho, en el mundo acad¨¦mico sus trabajos son citados con bastante frecuencia. Por ejemplo, un an¨¢lisis llevado a cabo por ella y otros expertos en Italia concluy¨® que, entre las compa?¨ªas familiares, aquellas fundadas y dirigidas por parejas son las m¨¢s eficaces. ¡°Hay factores que lo explican. Casarse o vivir bajo el mismo techo ya es una decisi¨®n. Abrir un negocio juntos es otra. Tener hijos. El capital social proviene de dos familias distintas¡±, comenta.

Diversos estudios se?alan que alrededor del 85% de las empresas del mundo son de origen familiar (89% en Espa?a), contribuyendo de forma considerable en la econom¨ªa (57% del PIB estadounidense; 100 millones de empleos en la Uni¨®n Europea). No obstante, durante largo tiempo y a pesar de su importancia, sostiene la investigadora canadiense, las empresas familiares han generado inter¨¦s sobre todo por problemas relacionados con la sucesi¨®n. ¡°Las historias jugosas han ocupado demasiado espacio en los medios¡±, afirma. ¡°Aunque debo decir que la atenci¨®n hacia otros aspectos de estas empresas va ganando terreno en el periodismo, los bancos, las gestoras. Curiosamente, a¨²n hay cierto desd¨¦n en el mundo acad¨¦mico fuera del c¨ªrculo de expertos en el que nos conocemos bien¡±, a?ade,

La obra m¨¢s reconocida de Isabelle Le Breton-Miller (escrita al alim¨®n con su esposo, el acad¨¦mico Danny Miller) es Managing For The Long Run: Lessons In Competitive Advantage From Great Family Businesses, considerado un libro can¨®nico en la disciplina. Publicado por Harvard Business School Press en 2005 y traducido a seis idiomas (entre ellos el espa?ol), es fruto de una investigaci¨®n de varios a?os sobre las experiencias de varias compa?¨ªas de amplio reconocimiento internacional gestionadas por familias (Ikea, Michelin o Walmart, entre otras). El libro muestra que comparten cuatro prioridades que han tenido efecto en su longevidad: establecer conexiones, asegurar la continuidad, llevar el mando y crear una comunidad.

Seg¨²n una encuesta de Edelman realizada en 2017, el 16% de los consultados asegura sentir m¨¢s confianza por las empresas familiares que por el resto. Adem¨¢s, en torno al 50% se?ala que prefiere trabajar en este tipo de compa?¨ªas frente a otras opciones. No obstante, la mayor¨ªa asocia la generaci¨®n de empleos, el pensamiento a largo plazo y el ¨¦xito financiero a los grupos desvinculados de cualquier clan. Le Breton-Miller, ante esta paradoja, destaca el grado de perennidad de las empresas familiares: ¡°Sobreviven m¨¢s. Los datos son claros: un periodo dos o tres veces mayor que las dem¨¢s. Hablamos de una visi¨®n, de un conjunto de valores¡±.

Esta cultura empresarial est¨¢ siendo reconocida durante la pandemia. Un informe de Cr¨¦dit Suisse destaca que las empresas familiares han dado muestras de mayor capacidad de resiliencia tras el embate del coronavirus, ya que tienden a presentar caracter¨ªsticas defensivas superiores, en todos los sectores y latitudes. Investigadores de la Universidad Bocconi hallaron que las firmas italianas cuyo accionariado mayoritario pertenece a la familia tuvieron mejores resultados financieros que las dem¨¢s durante los primeros meses de propagaci¨®n de la covid-19.

Opiniones de otros expertos (como Torsten Pieper, de la Universidad de Carolina del Norte, y Rania Labaki, de la EDHEC Business School) han apuntado en la misma direcci¨®n. Y todas estas explicaciones hacen referencia, en gran medida, a esa especie de ADN de las empresas familiares descrito en el libro de la pareja canadiense. ¡°Desde el t¨ªtulo lo quisimos destacar. Me refiero al largo plazo; a la ventaja de una mirada que vaya m¨¢s all¨¢ de los informes trimestrales¡±, explica Le Breton-Miller.

A prueba de crisis

La investigadora destaca que muchas empresas se han tenido que enfrentar en su historia a escenarios complicados. ¡°Hay estudios sobre c¨®mo mostraron solidez en periodos de crisis. Por ejemplo, la investigaci¨®n de Allouche y Amman en Jap¨®n tras la crisis de 2008. Son experiencias relacionadas con situaciones muy graves: golpes financieros, cat¨¢strofes naturales, guerras, cambios de r¨¦gimen pol¨ªtico. Ha habido un aprendizaje previo. Se trata de sobrevivir y continuar; no solo de sobrevivir y vender¡±, comenta.

Tambi¨¦n recalca los v¨ªnculos sociales: ¡°Existe un nivel de implicaci¨®n y de relaci¨®n con la comunidad: clientes, proveedores y, sobre todo, empleados. Estos lazos tienden a buscar mayores niveles de protecci¨®n. Muchas empresas familiares han dividido las horas de trabajo entre sus trabajadores para evitar despidos, por supuesto, hasta donde han podido. En Estados Unidos importa mucho no perder el seguro m¨¦dico¡±. De acuerdo al Instituto de la Empresa Familiar, a ra¨ªz de la covid-19, el 82% de estas empresas espa?olas ha recortado empleo y el 30% reconoci¨® haberse endeudado.

Respecto a la toma de decisiones, Le Breton-Miller se?ala: ¡°Hemos constatado c¨®mo varias empresas familiares modificaron su producci¨®n para adaptarse a la pandemia, como una forma de proteger empleos y de prestar servicio a la comunidad. Pienso en la alemana Melitta, que fabric¨® mascarillas en sus instalaciones de filtros de caf¨¦. Son decisiones que resultan m¨¢s r¨¢pidas en este tipo de organizaciones¡±.

Diversos organismos se?alan que el impacto de la pandemia est¨¢ siendo muy grave para micro y peque?as empresas. La Comisi¨®n Econ¨®mica para Am¨¦rica Latina y el Caribe (CEPAL) estima el cierre del 19% de todas las empresas de la regi¨®n en 2020 (2,7 millones). ¡°Si consideramos que la empresa familiar es la forma mayoritaria de organizaci¨®n, los datos sobre todas las que cerraron incluyen a muchas de este tipo. La covid-19 ha sido una hecatombe. Es una cat¨¢strofe para el tejido econ¨®mico mundial¡±, comenta Le Breton-Miller. ¡°Hay muchos tipos de empresa familiar, por talla, sector, en Bolsa o no¡­ Como en todo, hay algunas que no act¨²an de la mejor manera. Recordemos lo que ocurri¨® con Parmalat. Pero hablamos de un modelo, con sus virtudes y defectos, que debe inspirarnos¡±, agrega.

Respecto a las formas de apoyar a estas empresas a cruzar la tormenta, la acad¨¦mica responde: ¡°En varios pa¨ªses se est¨¢ ofreciendo la posibilidad de prorrogar el pago de ciertos impuestos. Pero primero hay que pensar en apoyarlas para que no cierren. La mejor forma de ayudar no es agregando m¨¢s peso. La recuperaci¨®n no ser¨¢ r¨¢pida¡±. Le Breton-Miller comenta tambi¨¦n la necesidad de mayor acceso a cr¨¦dito bancario y gubernamental, y se?ala las diferencias en las legislaciones de cada pa¨ªs. ¡°Los consumidores tenemos igualmente un papel importante. Debemos apoyar a estas empresas que tienen v¨ªnculos con nuestras comunidades¡±, expresa.

Bertrand Laurioz, presidente de ADL Performance, escribi¨® en Forbes: ¡°Ser una empresa familiar no es garant¨ªa de ¨¦xito, pero al acercar a accionistas y empleados y apuntar a largo plazo puede ayudar a superar las crisis, con relaciones sociales m¨¢s respetuosas. Es en este sentido que la empresa familiar puede ser el futuro del capitalismo¡±. No es la ¨²nica voz que defiende esta idea. Isabelle Le Breton-Miller coincide: ¡°Hablamos de un modelo donde importan las relaciones humanas, la comunidad. Un pensamiento que no est¨¦ obsesionado con el corto plazo¡±.