La era empresarial de los ¡®competisocios¡¯: cuando el rival se convierte en aliado

Sucedi¨® 165 d¨ªas antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963, John F. Kennedy, entonces presidente de Estados Unidos, se dirig¨ªa, en un discurso (Estrategia de la paz) pronunciado en la Universidad Americana de Washington, a la Uni¨®n Sovi¨¦tica. ¡°Los estadounidenses encontramos el comunismo profundamente repugnante: una negaci¨®n de la libertad y la dignidad personal. Pero, aun as¨ª, felicitamos al pueblo ruso por sus muchos logros en ciencia y en el espacio, en el crecimiento econ¨®mico e industrial, en la cultura y en sus actos de valent¨ªa¡±. Ese mismo a?o, Kennedy hab¨ªa propuesto, ante l...

Sucedi¨® 165 d¨ªas antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963, John F. Kennedy, entonces presidente de Estados Unidos, se dirig¨ªa, en un discurso (Estrategia de la paz) pronunciado en la Universidad Americana de Washington, a la Uni¨®n Sovi¨¦tica. ¡°Los estadounidenses encontramos el comunismo profundamente repugnante: una negaci¨®n de la libertad y la dignidad personal. Pero, aun as¨ª, felicitamos al pueblo ruso por sus muchos logros en ciencia y en el espacio, en el crecimiento econ¨®mico e industrial, en la cultura y en sus actos de valent¨ªa¡±. Ese mismo a?o, Kennedy hab¨ªa propuesto, ante la ONU, al l¨ªder sovi¨¦tico, Nikita Jruschov, una misi¨®n conjunta a la Luna. La idea fracas¨®. Pero de nuevo se escuchaba la palabra ¡°cooperaci¨®n¡± en aquellas ma?anas ba?adas en niebla cerrada de la Guerra Fr¨ªa. Har¨ªa falta tiempo. Sin embargo, en 1975, los antiguos rivales trabajar¨ªan juntos en el programa Apollo-Soyuz y, m¨¢s tarde, durante 1998, compartir¨¢n la Estaci¨®n Espacial Internacional.

Todo lo que parece aplicable a las naciones tambi¨¦n lo es a las empresas. Porque el material con el que est¨¢n fabricadas es el ser humano. Nada resulta insuperable. La enemistad es una invenci¨®n de la humanidad, as¨ª que puede ser derrotada por las personas. ¡°Ning¨²n problema del destino humano est¨¢ m¨¢s all¨¢ de los seres humanos¡±, defendi¨® Kennedy. Incluso empresarios tan competitivos ¡ªrecuerda la revista Harvard Business Review¡ª como Jeff Bezos y Elon Musk una vez discutieron la posibilidad de combinar sus compa?¨ªas de vuelos espaciales, Blue Origin y SpaceX. De hecho, Musk tuiteaba en julio que estaba abierto a compartir software y proporcionar bater¨ªas. ¡°Queremos acelerar las energ¨ªas sostenibles, no aplastar a los competidores¡±. Tesla vende bater¨ªas, entre otras, a Panasonic y a Contemporary Amperex Technology.

Esta mezcla de cooperaci¨®n y competici¨®n cobija un nombre: co-opetition. Una voz anglosajona. Fue acu?ada en 1996 por Adam Brandenburger, hoy profesor de la Escuela de Negocios Stern en la Universidad de Nueva York, y Barry Nalebuff, docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale. Resuena a la vez nueva y antigua. ¡°Cuando los caminos del ser humano agradan al Se?or, provoca que hasta sus enemigos est¨¦n en paz con ¨¦l¡±, narran las Escrituras. Nalebuff prefiere citar, por correo electr¨®nico, un caso reciente dentro de la arrolladora industria tecnol¨®gica. ¡°Apple y Samsung son un extraordinario ejemplo de cooperaci¨®n. Hablamos de dos firmas que en su momento se denunciaron por cientos de millones de d¨®lares y que son feroces competidores: ah¨ª est¨¢ el Samsung Galaxy contra el iPhone. Pese a todo, Samsung es un proveedor clave de la compa?¨ªa de la manzana¡±. La pantalla de ¨²ltima generaci¨®n OLED del iPhone X proced¨ªa de las plantas de Samsung. No le fue mal, gan¨®, seg¨²n la Harvard Business Review, unos 110 d¨®lares (92 euros) por cada una.

La cooperaci¨®n entre competidores existe desde hace d¨¦cadas y siempre persigue ¡°algo ambicioso, grande¡±, incide Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI), ¡°pero la pandemia la ha acelerado a una velocidad hist¨®rica¡±. En 2004, Sony y Samsung dise?aron juntos pantallas planas led para televisores. Durante 2007 Amazon (Kindle) y Apple (creador del iPad) llegaron a un acuerdo con la firma de Bezos pensando en descargar sus libros electr¨®nicos en la tableta de la manzana. Y durante 2011, Toyota y Ford se sentaron a fabricar un coche h¨ªbrido. Dos a?os despu¨¦s, la propia Ford y General Motors compartir¨ªan su tecnolog¨ªa de cajas de cambio. Ambos ahorraban dinero con la suma.

Antecedentes

Este acuerdo entre ¡°queridos-enemigos¡± trasciende la econom¨ªa y vadea los meandros del alma humana. El ensayista estadounidense H. L. Barber escribi¨® en 1917: ¡°Encontrar fabricantes de autom¨®viles diferentes, comprometidos sinceramente en una competencia cooperativa, justifica el optimismo de imaginar un mundo mejor¡±. ¡°En aquel tiempo¡±, aclara Barry Nalebuff, ¡°las firmas automovil¨ªsticas trabajaban juntas en el proyecto Lincoln Highway destinado a construir carreteras de demostraci¨®n y presionar al Gobierno para que construyera m¨¢s¡±. Pero entonces, nadie imagin¨® que durante 2020-2021 un virus matar¨ªa a 2,7 millones de personas en el mundo. ¡°Cuanta mayor es la incertidumbre, m¨¢s probable resulta que las compa?¨ªas colaboren¡±, resume Andrew Shipilov, profesor de Estrategia en la escuela de negocios francesa Insead.

Esas olvidadas reflexiones esconden la colaboraci¨®n entre dos rivales tan fieros como las farmac¨¦uticas Merck y Johnson & Johnson. Ambas asociadas en Estados Unidos en la fabricaci¨®n de una vacuna monodosis. Result¨® dif¨ªcil. ¡°Sin embargo, entendieron que eran tiempos de guerra. Era su legado. Era su momento¡±, revela una fuente negociadora a la agencia NPR. Tambi¨¦n eran conscientes del abismo de negarse. El Acta de Producci¨®n para la Defensa (DPA, por sus siglas inglesas) de 1950 (en plena Guerra Fr¨ªa) permite al Gobierno intervenir las compa?¨ªas. ¡°Si no existe cooperaci¨®n, siempre puedes aplicar esa ley¡±, advert¨ªa la misma voz. Nada que ver con un juego de suma cero, porque no existe alborozo: solo dolor. ¡°La cooperaci¨®n implica, hasta cierto punto, pagos y beneficios¡±, reflexiona Michael Cusumano, docente de la Sloan School of Management del Instituto de Tecnolog¨ªa de Massachusetts (MIT). ¡°Pero la principal raz¨®n es evitar un drama mundial. Si el planeta se paraliza durante un largo periodo de tiempo, sufren todas las empresas y todos los pa¨ªses. Existe una motivaci¨®n com¨²n para cooperar y evitar una ¡®tragedia de los recursos comunes¡¯. Una empresa o una persona persigue sus propios intereses y acaba provocando un drama planetario, como el nativo de la isla de Pascua que cort¨® el ¨²ltimo ¨¢rbol para encender la hoguera final¡±, a?ade.

El fuego mantiene viva toda la iridiscencia de sus llamas y nadie quiere ser ese ¨²ltimo extranjero. La alemana BioNTech, que ya firm¨® un acuerdo con la estadounidense Pfizer para producir y distribuir su vacuna, ha reunido una alianza de 13 compa?¨ªas ¡ªincluidas Novartis, Merck y Sanofi¡ª pensando en alcanzar el vertiginoso objetivo de 2.000 millones de dosis este a?o. Y la francesa Sanofi trabaja con Johnson & Johnson en Europa. Caminar, si es preciso, sobre las brasas. Arder con el otro. ¡°El sector ha estado plagado, durante a?os, por los esc¨¢ndalos de los precios abusivos de los medicamentos¡±, narra Tazio Storni, gestor de los fondos Pictet-Health y Pictet-Biotech. Y ahonda: ¡°La industria tiene que abandonar su estrategia de maximizar los beneficios a corto plazo por un modelo centrado en el paciente, y en el contar, despacio, del tiempo¡±. La brit¨¢nica Glaxo?SmithKline y la alemana CureVac ¡ªdir¨ªase¡ª han escuchado al experto y anuncian una vacuna conjunta. ¡°Ninguna empresa tiene todos los recursos y capacidades para tener ¨¦xito¡±, replica Mauro Guill¨¦n, profesor en la Escuela de Negocios Wharton en la Universidad de Pensilvania. Lo escribe la vida: mu¨¦strame un h¨¦roe y te contar¨¦ una tragedia.

Pero existen muchas compa?¨ªas destinadas a papeles que no pueden interpretar. El coste de las nuevas tecnolog¨ªas resulta inabordable, incluso, para grandes organizaciones. La c¨¦lula de hidr¨®geno, los sistemas h¨ªbridos, los motores el¨¦ctricos¡­ ¡°Esto es especialmente evidente en los chips¡±, subraya Jos¨¦ Garc¨ªa Montalvo, catedr¨¢tico de Econom¨ªa Aplicada de la Universitat Pompeu Fabra (UPF). ¡°Construir una f¨¢brica con salas blancas [destinadas a manufacturar chips, que deben estar miles de veces m¨¢s limpias que un quir¨®fano] resulta prohibitivo: entre 10.000 y 20.000 millones de d¨®lares. Supone una inversi¨®n muy elevada que, adem¨¢s, no garantiza que seas capaz de fabricar chips que mantengan el m¨¢ximo tecnol¨®gico¡±. Hasta Intel, abunda el docente, debido a sus fracasos en las tecnolog¨ªas de 10 y 7 nan¨®metros, est¨¢ pensando en dejar de producir microchips y dedicarse solo al dise?o.

Ruido de motores

El mundo gira de una manera nueva y su fricci¨®n con la atm¨®sfera ilumina la materia oscura. ¡°Quien controla la tecnolog¨ªa controla la industria y quien controla la industria controla la econom¨ªa¡±, enlaza Enrique Feas, investigador del Real Instituto Elcano. Suena a ese silencio de las salas blancas, suena al motor de combusti¨®n del autom¨®vil. ¡°La mayor¨ªa de los fabricantes reconocen que solos no ser¨¢n capaces de desarrollar coches aut¨®nomos r¨¢pidamente o con unos costes aceptables¡±, escriben Adam Brandenburger y Barry Nale?buff en Harvard Business Review. Esta es la raz¨®n por la que la estadounidense Ford ha invitado a Volkswagen a unir fuerzas e invertir en Argo AI, una empresa emergente de conducci¨®n aut¨®noma. La firma alemana cerr¨® en junio pasado una inversi¨®n de 2.600 millones de d¨®lares. Con esta estrategia, Ford evita una fuga de recursos y, si la Uni¨®n Europea vetara la operaci¨®n, el fabricante alem¨¢n buscar¨ªa otro socio.

El futuro conduce, pese a las ayudas europeas a la industria, antes por la autonom¨ªa que por el coche el¨¦ctrico. ¡°La electrificaci¨®n exige unas inversiones brutales en infraestructuras¡±, puntualiza Manuel D¨ªaz Delgado, socio responsable de Automoci¨®n de PwC Espa?a. Y predice: ¡°El veh¨ªculo aut¨®nomo cambiar¨¢ el paradigma de la movilidad¡±. Un autom¨®vil hoy es 75% software; el resto, ¡°carcasa¡±. Y ah¨ª falta alma.

Demasiadas veces el di¨¢logo entre competidores resulta muy dif¨ªcil, al igual que voces que jam¨¢s se encuentran. El peri¨®dico Financial Times descubri¨® en febrero conversaciones entre el fabricante japon¨¦s Nissan y Apple para dise?ar un coche aut¨®nomo (Apple Car). La ense?a de la manzana exig¨ªa que llevara su nombre. ¡°Cuando fabricas un producto con la marca Apple, entregas tu alma y tu margen de beneficios¡±, advirti¨® un experto cercano a la operaci¨®n a la agencia AFP. ¡°El riesgo de Nissan era convertirse en un mero proveedor de esa carcasa, pero necesita la parte digital¡±, admite ?frica Ari?o, profesora de IESE. De hecho, Tim Cook, consejero delegado de Apple, consideraba esa ¡°tecnolog¨ªa esencial¡± para el futuro de la organizaci¨®n y Nissan ha sido pionera en veh¨ªculos el¨¦ctricos desde hace una d¨¦cada, cuando present¨® su modelo Leaf.

Ventajas

Pese a que las almendras amargas siguen recordando el destino de los amores contrariados, la competici¨®n entre hostiles contin¨²a siendo un asidero. ¡°Podr¨ªa sonar extra?o o imposible. Pero la colaboraci¨®n competitiva puede aumentar las ganancias, mejorar el conocimiento de marca y atraer p¨²blico objetivo¡±, enumera Thomas Husson, analista principal de la consultora estadounidense Forrester. Amazon ha abierto su marketplace a los competidores y ya representa 50.000 millones de d¨®lares de los ingresos de la ¡°empresa de todo¡±. M¨¢s de 200.000 vendedores desbordaron los 100.000 d¨®lares de facturaci¨®n en 2019 y el 60% de las ventas mundiales procede de ese espacio abierto. Aunque no siempre fue as¨ª. La carta anual de Bezos a los accionistas en 2000 empezaba con una sola palabra: ¡°Ouch¡±.

Eso ocurri¨® hace dos d¨¦cadas, hoy una empresa que ha superado los 100.000 millones de d¨®lares en ingresos durante el ¨²ltimo trimestre del ejercicio pasado seguro que arrancar¨¢ su misiva con un salmo: ¡°Aleluya¡±. Una expresi¨®n jud¨ªa de gloria y pena. ¡°La buena noticia es que las firmas farmac¨¦uticas est¨¢n colaborando para acelerar la producci¨®n de las vacunas, aunque en general tras ser presionadas por los gobiernos¡±, matiza Kenneth Rogoff, ex economista jefe del FMI. ¡°La mala es que la pandemia amenaza con un colapso masivo de las pymes, provocando que las grandes organizaciones consoliden monopolios que ya eran un problema antes de 2020¡±. Sin citarlos, la memoria alberga gigantes tecnol¨®gicos como molinos y las aspas giran al igual que injusticias. ¡°Las compa?¨ªas de Silicon Valley han sido grandes amplificadores globales de sistemas de inequidad. Han precarizado a toda una generaci¨®n, y la compra de peque?as empresas ha neutralizado sectores enteros¡±, critica Renta ?vila, activista tecnol¨®gica y miembro del equipo legal que defiende a Julian Assange, fundador de WikiLeaks. El a?o pasado, las 10 mayores firmas digitales por valor de mercado lograron unos beneficios netos de 261.000 millones de d¨®lares, mientras la gente depende de ellas para trabajar a distancia, socializar, comprar. Las grandes tecnol¨®gicas ¡ªrevela The Economist¡ª ven las cosas diferentes. Sus acuerdos, piensan, con Alibaba, Apple, Google o Facebook son perfectamente leg¨ªtimos.

La ecuaci¨®n se complica cuando existen muchas empresas buscando id¨¦ntico desenlace. Ionity es un enigma de la discrepancia. Una firma conjunta entre BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia y Volkswagen dirigida a crear una red de estaciones el¨¦ctricas de carga ultrarr¨¢pida en Europa. Hay unas 400. El ahorro de costes resulta enorme, detallan Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, pero cada socio tiene sus prioridades geogr¨¢ficas y existen tensiones sobre d¨®nde deben instalarse. Al final, las empresas repartieron los gastos en funci¨®n de las unidades vendidas por marca. Resulta dif¨ªcil romper fronteras alzadas desde hace a?os.

Cuando en agosto de 1997 Steve Jobs, fundador de Apple, anunci¨® en el congreso Macworld que Microsoft hab¨ªa invertido 150 millones de d¨®lares en la compa?¨ªa de la manzana, Bill Gates fue abucheado. Jobs defendi¨® el acuerdo con una frase hist¨®rica: ¡°Tenemos que dejar atr¨¢s la idea de que, para que Apple gane, Microsoft tiene que perder¡±. Quiz¨¢ lo m¨¢s complicado sea acertar con el momento de la estrategia com¨²n. Quiz¨¢ sea drenar la realidad del espejismo. ?Cuando pase el coronavirus, perecer¨¢ el abrazo entre enemigos?

David Crick, profesor de Emprendimiento de la Universidad de Ottawa (Canad¨¢) y su hijo han dedicado todo un ensayo a este tema (Coopetition and covid-19) y el resultado es que ¡°no sabemos la respuesta¡±, admite el docente. Fundido a negro. Otra bibliograf¨ªa, la que escribe el Instituto Multidisciplinary Digital Publishing (Suiza), rese?a que, en un periodo de entre tres y cinco a?os, la competici¨®n colaborativa reduce un 50% los costes. ¡°Puede que tras la pandemia desaparezca parte de la colaboraci¨®n, pero la tendencia de acuerdos entre rivales resulta duradera¡±, augura Paavo Ritala, profesor de Estrategia e Innovaci¨®n de la Universidad Tecnol¨®gica LUT en Finlandia. Con permiso, claro, de esa carta marcada que es la geopol¨ªtica.

Tensiones pol¨ªticas

La grieta entre Estados Unidos y la Uni¨®n Europea frente a China empieza a tomar la anchura del ca?¨®n del Colorado. ¡°El gigante asi¨¢tico es un ejemplo de los l¨ªmites de la colaboraci¨®n competitiva entre empresas¡±, matiza Giles Alston, experto de la consultora Oxford Analytica. Pese al discurso suave de la noche y la diplomacia. ¡°Resulta posible para los dos pa¨ªses desarrollar una relaci¨®n de co-opetition abordando la preocupaci¨®n de los dem¨¢s¡±, escrib¨ªa en noviembre de 2020 en The New York Times Fu Ying, exembajadora en el Reino Unido y viceministra de Relaciones Exteriores en China. Pero ?alguien imagina a las dos superpotencias compartiendo tecnolog¨ªa para viajar a Marte?

En otra ¨®rbita, en otra superficie y en otro pa¨ªs, las empresas espa?olas aterrizan en su realidad. Es una tierra p¨¦trea, aunque se est¨¢ abriendo a los otros gracias al comercio electr¨®nico. El textil es un buen ejemplo. Mango, Scalpers, El Ganso o Tendam han abierto sus tiendas en internet a terceras marcas. ¡°Es una categor¨ªa muy da?ada; si hay crisis es un gasto discrecional y esta cooperaci¨®n resulta una buena salida¡±, resume Roberto Fern¨¢ndez, socio de distribuci¨®n y consumo de PwC. Tendam (antiguo Grupo Cortefiel) ya vende, entre otras ense?as rivales, Levi¡¯s, Dockers, Jack & Jones, UGG, Champion y Vero Moda. ¡°Es una estrategia que perdurar¨¢, siempre que las marcas sean complementarias a las nuestras¡±, admite Ignacio Sierra Armas, director general corporativo de Tendam. El canal digital acelera. El 20% de todas las ventas llega de ah¨ª y durante el tercer trimestre de su ejercicio fiscal (entre el 1 de septiembre y el 30 de noviembre de 2020) creci¨® un 79%.

Desaparece esa soledad que siente un viajero nocturno en las Tierras Altas escocesas. Hasta la brit¨¢nica Mark & Spencer vender¨¢ por primera vez en su historia lencer¨ªa (Sloggi y Triumph) de sus rivales. Mudan los paisajes. La fundaci¨®n Ellen MacArthur estima que todos los a?os se pierden 424.000 millones de euros debido a la falta de reciclado. El textil debe abrigar la econom¨ªa circular. ¡°Por eso las empresas est¨¢n colaborando entre s¨ª y con los institutos para construir ecosistemas en torno a la recuperaci¨®n de productos textiles¡±, sostiene Kirsi Niinim?ki, profesora de Dise?o en la Universidad Aalto (Finlandia).

Las finanzas tambi¨¦n replican a su particular fragilidad frente a la avalancha. ¡°Los bancos conocen la amenaza competitiva que representan las fintech [empresas tecnol¨®gicas financieras], los neobancos y el peligro de las grandes tecnol¨®gicas, sobre todo en los pagos. Todo esto explica el crecimiento de las alianzas entre competidores¡±, reflexiona Francisco Ur¨ªa, socio responsable del sector financiero de KPMG en EMA. Este advenimiento de los ¡°competisocios¡±, como acu?a el experto, revela su valor facial en Bizum. Una plataforma de pagos (en la que participa como accionista casi toda la banca espa?ola) entre particulares y de comercio electr¨®nico a trav¨¦s del tel¨¦fono m¨®vil. BBVA, por ejemplo, tiene una cuota de mercado (seg¨²n sus propios datos) del 18,3% y 2,6 millones de usuarios, que efect¨²an operaciones por un importe medio de 56 euros. ¡°Es un proyecto colaborativo, basado en obtener econom¨ªas de escala y una capa com¨²n. A partir de ah¨ª cada entidad compite con su propia experiencia de usuario¡±, subraya ?ngel Nigorra, director general de Bizum.

Pero donde el comercio digital susurra su c¨®digo binario, los competidores intercambian n¨²meros de tel¨¦fono y el dinero parece multiplicado por una linotipia, anda cerca Bezos. El empresario de las decisiones doradas. En 1999 abri¨® Amazon a los vendedores independientes. Espa?a ha adoptado la m¨²sica del clic como una ¨®pera. ¡°M¨¢s de la mitad de las 9.000 pymes espa?olas que venden en nuestra plataforma exportan a todo el mundo. En facturaci¨®n internacional, superaron, durante 2019, los 450 millones de euros¡±, revela Ryan Frank, responsable de Amazon Marketplace en Espa?a. El planeta adapta su ¨®rbita. E incluso Burger King publicita a su n¨¦mesis McDonald¡¯s.

Sucedi¨® 165 d¨ªas antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963. En su discurso en la Universidad Americana de Washington, John F. Kennedy reencontr¨® la voz del poeta ingl¨¦s John Masefield. ¡°Hay pocas cosas en la Tierra m¨¢s hermosas que una universidad. Un lugar donde quienes ignoran pueden esforzarse por saber, donde los que perciben la verdad pueden esforzarse para que otros la vean¡±, dijo. Eso es la ayuda entre rivales. Incendiar la oscuridad, cambiar las conjunciones: competir ¡°o¡± colaborar por competir ¡°y¡± colaborar. Una sola letra transforma el mundo.