La era empresarial de los ¡®competisocios¡¯: cuando el rival se convierte en aliado

Sucedi¨® 165 d¨ªas antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963, John F. Kennedy, entonces presidente de Estados Unidos, se dirig¨ªa, en un discurso (Estrategia de la paz) pronunciado en la Universidad Americana de Washington, a la Uni¨®n Sovi¨¦tica. ¡°Los estadounidenses encontramos el comunismo profundamente repugnante: una negaci¨®n de la libertad y la dignidad personal. Pero, aun as¨ª, felicitamos al pueblo ruso por sus muchos logros en ciencia y en el espacio, en el crecimiento econ¨®mico e industrial, en la cultura y en sus actos de valent¨ªa¡±. Ese mismo a?o, Kennedy hab¨ªa propuesto, ante la ONU, al l¨ªder sovi¨¦tico, Nikita Jruschov, una misi¨®n conjunta a la Luna. La idea fracas¨®. Pero de nuevo se escuchaba la palabra ¡°cooperaci¨®n¡± en aquellas ma?anas ba?adas en niebla cerrada de la Guerra Fr¨ªa. Har¨ªa falta tiempo. Sin embargo, en 1975, los antiguos rivales trabajar¨ªan juntos en el programa Apollo-Soyuz y, m¨¢s tarde, durante 1998, compartir¨¢n la Estaci¨®n Espacial Internacional.

Todo lo que parece aplicable a las naciones tambi¨¦n lo es a las empresas. Porque el material con el que est¨¢n fabricadas es el ser humano. Nada resulta insuperable. La enemistad es una invenci¨®n de la humanidad, as¨ª que puede ser derrotada por las personas. ¡°Ning¨²n problema del destino humano est¨¢ m¨¢s all¨¢ de los seres humanos¡±, defendi¨® Kennedy. Incluso empresarios tan competitivos ¡ªrecuerda la revista Harvard Business Review¡ª como Jeff Bezos y Elon Musk una vez discutieron la posibilidad de combinar sus compa?¨ªas de vuelos espaciales, Blue Origin y SpaceX. De hecho, Musk tuiteaba en julio que estaba abierto a compartir software y proporcionar bater¨ªas. ¡°Queremos acelerar las energ¨ªas sostenibles, no aplastar a los competidores¡±. Tesla vende bater¨ªas, entre otras, a Panasonic y a Contemporary Amperex Technology.

Esta mezcla de cooperaci¨®n y competici¨®n cobija un nombre: co-opetition. Una voz anglosajona. Fue acu?ada en 1996 por Adam Brandenburger, hoy profesor de la Escuela de Negocios Stern en la Universidad de Nueva York, y Barry Nalebuff, docente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Yale. Resuena a la vez nueva y antigua. ¡°Cuando los caminos del ser humano agradan al Se?or, provoca que hasta sus enemigos est¨¦n en paz con ¨¦l¡±, narran las Escrituras. Nalebuff prefiere citar, por correo electr¨®nico, un caso reciente dentro de la arrolladora industria tecnol¨®gica. ¡°Apple y Samsung son un extraordinario ejemplo de cooperaci¨®n. Hablamos de dos firmas que en su momento se denunciaron por cientos de millones de d¨®lares y que son feroces competidores: ah¨ª est¨¢ el Samsung Galaxy contra el iPhone. Pese a todo, Samsung es un proveedor clave de la compa?¨ªa de la manzana¡±. La pantalla de ¨²ltima generaci¨®n OLED del iPhone X proced¨ªa de las plantas de Samsung. No le fue mal, gan¨®, seg¨²n la Harvard Business Review, unos 110 d¨®lares (92 euros) por cada una.

La cooperaci¨®n entre competidores existe desde hace d¨¦cadas y siempre persigue ¡°algo ambicioso, grande¡±, incide Emilio Ontiveros, presidente de Analistas Financieros Internacionales (AFI), ¡°pero la pandemia la ha acelerado a una velocidad hist¨®rica¡±. En 2004, Sony y Samsung dise?aron juntos pantallas planas led para televisores. Durante 2007 Amazon (Kindle) y Apple (creador del iPad) llegaron a un acuerdo con la firma de Bezos pensando en descargar sus libros electr¨®nicos en la tableta de la manzana. Y durante 2011, Toyota y Ford se sentaron a fabricar un coche h¨ªbrido. Dos a?os despu¨¦s, la propia Ford y General Motors compartir¨ªan su tecnolog¨ªa de cajas de cambio. Ambos ahorraban dinero con la suma.

Antecedentes

Este acuerdo entre ¡°queridos-enemigos¡± trasciende la econom¨ªa y vadea los meandros del alma humana. El ensayista estadounidense H. L. Barber escribi¨® en 1917: ¡°Encontrar fabricantes de autom¨®viles diferentes, comprometidos sinceramente en una competencia cooperativa, justifica el optimismo de imaginar un mundo mejor¡±. ¡°En aquel tiempo¡±, aclara Barry Nalebuff, ¡°las firmas automovil¨ªsticas trabajaban juntas en el proyecto Lincoln Highway destinado a construir carreteras de demostraci¨®n y presionar al Gobierno para que construyera m¨¢s¡±. Pero entonces, nadie imagin¨® que durante 2020-2021 un virus matar¨ªa a 2,7 millones de personas en el mundo. ¡°Cuanta mayor es la incertidumbre, m¨¢s probable resulta que las compa?¨ªas colaboren¡±, resume Andrew Shipilov, profesor de Estrategia en la escuela de negocios francesa Insead.

Esas olvidadas reflexiones esconden la colaboraci¨®n entre dos rivales tan fieros como las farmac¨¦uticas Merck y Johnson & Johnson. Ambas asociadas en Estados Unidos en la fabricaci¨®n de una vacuna monodosis. Result¨® dif¨ªcil. ¡°Sin embargo, entendieron que eran tiempos de guerra. Era su legado. Era su momento¡±, revela una fuente negociadora a la agencia NPR. Tambi¨¦n eran conscientes del abismo de negarse. El Acta de Producci¨®n para la Defensa (DPA, por sus siglas inglesas) de 1950 (en plena Guerra Fr¨ªa) permite al Gobierno intervenir las compa?¨ªas. ¡°Si no existe cooperaci¨®n, siempre puedes aplicar esa ley¡±, advert¨ªa la misma voz. Nada que ver con un juego de suma cero, porque no existe alborozo: solo dolor. ¡°La cooperaci¨®n implica, hasta cierto punto, pagos y beneficios¡±, reflexiona Michael Cusumano, docente de la Sloan School of Management del Instituto de Tecnolog¨ªa de Massachusetts (MIT). ¡°Pero la principal raz¨®n es evitar un drama mundial. Si el planeta se paraliza durante un largo periodo de tiempo, sufren todas las empresas y todos los pa¨ªses. Existe una motivaci¨®n com¨²n para cooperar y evitar una ¡®tragedia de los recursos comunes¡¯. Una empresa o una persona persigue sus propios intereses y acaba provocando un drama planetario, como el nativo de la isla de Pascua que cort¨® el ¨²ltimo ¨¢rbol para encender la hoguera final¡±, a?ade.

El fuego mantiene viva toda la iridiscencia de sus llamas y nadie quiere ser ese ¨²ltimo extranjero. La alemana BioNTech, que ya firm¨® un acuerdo con la estadounidense Pfizer para producir y distribuir su vacuna, ha reunido una alianza de 13 compa?¨ªas ¡ªincluidas Novartis, Merck y Sanofi¡ª pensando en alcanzar el vertiginoso objetivo de 2.000 millones de dosis este a?o. Y la francesa Sanofi trabaja con Johnson & Johnson en Europa. Caminar, si es preciso, sobre las brasas. Arder con el otro. ¡°El sector ha estado plagado, durante a?os, por los esc¨¢ndalos de los precios abusivos de los medicamentos¡±, narra Tazio Storni, gestor de los fondos Pictet-Health y Pictet-Biotech. Y ahonda: ¡°La industria tiene que abandonar su estrategia de maximizar los beneficios a corto plazo por un modelo centrado en el paciente, y en el contar, despacio, del tiempo¡±. La brit¨¢nica Glaxo?SmithKline y la alemana CureVac ¡ªdir¨ªase¡ª han escuchado al experto y anuncian una vacuna conjunta. ¡°Ninguna empresa tiene todos los recursos y capacidades para tener ¨¦xito¡±, replica Mauro Guill¨¦n, profesor en la Escuela de Negocios Wharton en la Universidad de Pensilvania. Lo escribe la vida: mu¨¦strame un h¨¦roe y te contar¨¦ una tragedia.

Pero existen muchas compa?¨ªas destinadas a papeles que no pueden interpretar. El coste de las nuevas tecnolog¨ªas resulta inabordable, incluso, para grandes organizaciones. La c¨¦lula de hidr¨®geno, los sistemas h¨ªbridos, los motores el¨¦ctricos¡­ ¡°Esto es especialmente evidente en los chips¡±, subraya Jos¨¦ Garc¨ªa Montalvo, catedr¨¢tico de Econom¨ªa Aplicada de la Universitat Pompeu Fabra (UPF). ¡°Construir una f¨¢brica con salas blancas [destinadas a manufacturar chips, que deben estar miles de veces m¨¢s limpias que un quir¨®fano] resulta prohibitivo: entre 10.000 y 20.000 millones de d¨®lares. Supone una inversi¨®n muy elevada que, adem¨¢s, no garantiza que seas capaz de fabricar chips que mantengan el m¨¢ximo tecnol¨®gico¡±. Hasta Intel, abunda el docente, debido a sus fracasos en las tecnolog¨ªas de 10 y 7 nan¨®metros, est¨¢ pensando en dejar de producir microchips y dedicarse solo al dise?o.

Ruido de motores

El mundo gira de una manera nueva y su fricci¨®n con la atm¨®sfera ilumina la materia oscura. ¡°Quien controla la tecnolog¨ªa controla la industria y quien controla la industria controla la econom¨ªa¡±, enlaza Enrique Feas, investigador del Real Instituto Elcano. Suena a ese silencio de las salas blancas, suena al motor de combusti¨®n del autom¨®vil. ¡°La mayor¨ªa de los fabricantes reconocen que solos no ser¨¢n capaces de desarrollar coches aut¨®nomos r¨¢pidamente o con unos costes aceptables¡±, escriben Adam Brandenburger y Barry Nale?buff en Harvard Business Review. Esta es la raz¨®n por la que la estadounidense Ford ha invitado a Volkswagen a unir fuerzas e invertir en Argo AI, una empresa emergente de conducci¨®n aut¨®noma. La firma alemana cerr¨® en junio pasado una inversi¨®n de 2.600 millones de d¨®lares. Con esta estrategia, Ford evita una fuga de recursos y, si la Uni¨®n Europea vetara la operaci¨®n, el fabricante alem¨¢n buscar¨ªa otro socio.

El futuro conduce, pese a las ayudas europeas a la industria, antes por la autonom¨ªa que por el coche el¨¦ctrico. ¡°La electrificaci¨®n exige unas inversiones brutales en infraestructuras¡±, puntualiza Manuel D¨ªaz Delgado, socio responsable de Automoci¨®n de PwC Espa?a. Y predice: ¡°El veh¨ªculo aut¨®nomo cambiar¨¢ el paradigma de la movilidad¡±. Un autom¨®vil hoy es 75% software; el resto, ¡°carcasa¡±. Y ah¨ª falta alma.

Demasiadas veces el di¨¢logo entre competidores resulta muy dif¨ªcil, al igual que voces que jam¨¢s se encuentran. El peri¨®dico Financial Times descubri¨® en febrero conversaciones entre el fabricante japon¨¦s Nissan y Apple para dise?ar un coche aut¨®nomo (Apple Car). La ense?a de la manzana exig¨ªa que llevara su nombre. ¡°Cuando fabricas un producto con la marca Apple, entregas tu alma y tu margen de beneficios¡±, advirti¨® un experto cercano a la operaci¨®n a la agencia AFP. ¡°El riesgo de Nissan era convertirse en un mero proveedor de esa carcasa, pero necesita la parte digital¡±, admite ?frica Ari?o, profesora de IESE. De hecho, Tim Cook, consejero delegado de Apple, consideraba esa ¡°tecnolog¨ªa esencial¡± para el futuro de la organizaci¨®n y Nissan ha sido pionera en veh¨ªculos el¨¦ctricos desde hace una d¨¦cada, cuando present¨® su modelo Leaf.

Ventajas

Pese a que las almendras amargas siguen recordando el destino de los amores contrariados, la competici¨®n entre hostiles contin¨²a siendo un asidero. ¡°Podr¨ªa sonar extra?o o imposible. Pero la colaboraci¨®n competitiva puede aumentar las ganancias, mejorar el conocimiento de marca y atraer p¨²blico objetivo¡±, enumera Thomas Husson, analista principal de la consultora estadounidense Forrester. Amazon ha abierto su marketplace a los competidores y ya representa 50.000 millones de d¨®lares de los ingresos de la ¡°empresa de todo¡±. M¨¢s de 200.000 vendedores desbordaron los 100.000 d¨®lares de facturaci¨®n en 2019 y el 60% de las ventas mundiales procede de ese espacio abierto. Aunque no siempre fue as¨ª. La carta anual de Bezos a los accionistas en 2000 empezaba con una sola palabra: ¡°Ouch¡±.

Eso ocurri¨® hace dos d¨¦cadas, hoy una empresa que ha superado los 100.000 millones de d¨®lares en ingresos durante el ¨²ltimo trimestre del ejercicio pasado seguro que arrancar¨¢ su misiva con un salmo: ¡°Aleluya¡±. Una expresi¨®n jud¨ªa de gloria y pena. ¡°La buena noticia es que las firmas farmac¨¦uticas est¨¢n colaborando para acelerar la producci¨®n de las vacunas, aunque en general tras ser presionadas por los gobiernos¡±, matiza Kenneth Rogoff, ex economista jefe del FMI. ¡°La mala es que la pandemia amenaza con un colapso masivo de las pymes, provocando que las grandes organizaciones consoliden monopolios que ya eran un problema antes de 2020¡±. Sin citarlos, la memoria alberga gigantes tecnol¨®gicos como molinos y las aspas giran al igual que injusticias. ¡°Las compa?¨ªas de Silicon Valley han sido grandes amplificadores globales de sistemas de inequidad. Han precarizado a toda una generaci¨®n, y la compra de peque?as empresas ha neutralizado sectores enteros¡±, critica Renta ?vila, activista tecnol¨®gica y miembro del equipo legal que defiende a Julian Assange, fundador de WikiLeaks. El a?o pasado, las 10 mayores firmas digitales por valor de mercado lograron unos beneficios netos de 261.000 millones de d¨®lares, mientras la gente depende de ellas para trabajar a distancia, socializar, comprar. Las grandes tecnol¨®gicas ¡ªrevela The Economist¡ª ven las cosas diferentes. Sus acuerdos, piensan, con Alibaba, Apple, Google o Facebook son perfectamente leg¨ªtimos.

La ecuaci¨®n se complica cuando existen muchas empresas buscando id¨¦ntico desenlace. Ionity es un enigma de la discrepancia. Una firma conjunta entre BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia y Volkswagen dirigida a crear una red de estaciones el¨¦ctricas de carga ultrarr¨¢pida en Europa. Hay unas 400. El ahorro de costes resulta enorme, detallan Adam Brandenburger y Barry Nalebuff, pero cada socio tiene sus prioridades geogr¨¢ficas y existen tensiones sobre d¨®nde deben instalarse. Al final, las empresas repartieron los gastos en funci¨®n de las unidades vendidas por marca. Resulta dif¨ªcil romper fronteras alzadas desde hace a?os.

Cuando en agosto de 1997 Steve Jobs, fundador de Apple, anunci¨® en el congreso Macworld que Microsoft hab¨ªa invertido 150 millones de d¨®lares en la compa?¨ªa de la manzana, Bill Gates fue abucheado. Jobs defendi¨® el acuerdo con una frase hist¨®rica: ¡°Tenemos que dejar atr¨¢s la idea de que, para que Apple gane, Microsoft tiene que perder¡±. Quiz¨¢ lo m¨¢s complicado sea acertar con el momento de la estrategia com¨²n. Quiz¨¢ sea drenar la realidad del espejismo. ?Cuando pase el coronavirus, perecer¨¢ el abrazo entre enemigos?

David Crick, profesor de Emprendimiento de la Universidad de Ottawa (Canad¨¢) y su hijo han dedicado todo un ensayo a este tema (Coopetition and covid-19) y el resultado es que ¡°no sabemos la respuesta¡±, admite el docente. Fundido a negro. Otra bibliograf¨ªa, la que escribe el Instituto Multidisciplinary Digital Publishing (Suiza), rese?a que, en un periodo de entre tres y cinco a?os, la competici¨®n colaborativa reduce un 50% los costes. ¡°Puede que tras la pandemia desaparezca parte de la colaboraci¨®n, pero la tendencia de acuerdos entre rivales resulta duradera¡±, augura Paavo Ritala, profesor de Estrategia e Innovaci¨®n de la Universidad Tecnol¨®gica LUT en Finlandia. Con permiso, claro, de esa carta marcada que es la geopol¨ªtica.

Tensiones pol¨ªticas

La grieta entre Estados Unidos y la Uni¨®n Europea frente a China empieza a tomar la anchura del ca?¨®n del Colorado. ¡°El gigante asi¨¢tico es un ejemplo de los l¨ªmites de la colaboraci¨®n competitiva entre empresas¡±, matiza Giles Alston, experto de la consultora Oxford Analytica. Pese al discurso suave de la noche y la diplomacia. ¡°Resulta posible para los dos pa¨ªses desarrollar una relaci¨®n de co-opetition abordando la preocupaci¨®n de los dem¨¢s¡±, escrib¨ªa en noviembre de 2020 en The New York Times Fu Ying, exembajadora en el Reino Unido y viceministra de Relaciones Exteriores en China. Pero ?alguien imagina a las dos superpotencias compartiendo tecnolog¨ªa para viajar a Marte?

En otra ¨®rbita, en otra superficie y en otro pa¨ªs, las empresas espa?olas aterrizan en su realidad. Es una tierra p¨¦trea, aunque se est¨¢ abriendo a los otros gracias al comercio electr¨®nico. El textil es un buen ejemplo. Mango, Scalpers, El Ganso o Tendam han abierto sus tiendas en internet a terceras marcas. ¡°Es una categor¨ªa muy da?ada; si hay crisis es un gasto discrecional y esta cooperaci¨®n resulta una buena salida¡±, resume Roberto Fern¨¢ndez, socio de distribuci¨®n y consumo de PwC. Tendam (antiguo Grupo Cortefiel) ya vende, entre otras ense?as rivales, Levi¡¯s, Dockers, Jack & Jones, UGG, Champion y Vero Moda. ¡°Es una estrategia que perdurar¨¢, siempre que las marcas sean complementarias a las nuestras¡±, admite Ignacio Sierra Armas, director general corporativo de Tendam. El canal digital acelera. El 20% de todas las ventas llega de ah¨ª y durante el tercer trimestre de su ejercicio fiscal (entre el 1 de septiembre y el 30 de noviembre de 2020) creci¨® un 79%.

Desaparece esa soledad que siente un viajero nocturno en las Tierras Altas escocesas. Hasta la brit¨¢nica Mark & Spencer vender¨¢ por primera vez en su historia lencer¨ªa (Sloggi y Triumph) de sus rivales. Mudan los paisajes. La fundaci¨®n Ellen MacArthur estima que todos los a?os se pierden 424.000 millones de euros debido a la falta de reciclado. El textil debe abrigar la econom¨ªa circular. ¡°Por eso las empresas est¨¢n colaborando entre s¨ª y con los institutos para construir ecosistemas en torno a la recuperaci¨®n de productos textiles¡±, sostiene Kirsi Niinim?ki, profesora de Dise?o en la Universidad Aalto (Finlandia).

Las finanzas tambi¨¦n replican a su particular fragilidad frente a la avalancha. ¡°Los bancos conocen la amenaza competitiva que representan las fintech [empresas tecnol¨®gicas financieras], los neobancos y el peligro de las grandes tecnol¨®gicas, sobre todo en los pagos. Todo esto explica el crecimiento de las alianzas entre competidores¡±, reflexiona Francisco Ur¨ªa, socio responsable del sector financiero de KPMG en EMA. Este advenimiento de los ¡°competisocios¡±, como acu?a el experto, revela su valor facial en Bizum. Una plataforma de pagos (en la que participa como accionista casi toda la banca espa?ola) entre particulares y de comercio electr¨®nico a trav¨¦s del tel¨¦fono m¨®vil. BBVA, por ejemplo, tiene una cuota de mercado (seg¨²n sus propios datos) del 18,3% y 2,6 millones de usuarios, que efect¨²an operaciones por un importe medio de 56 euros. ¡°Es un proyecto colaborativo, basado en obtener econom¨ªas de escala y una capa com¨²n. A partir de ah¨ª cada entidad compite con su propia experiencia de usuario¡±, subraya ?ngel Nigorra, director general de Bizum.

Pero donde el comercio digital susurra su c¨®digo binario, los competidores intercambian n¨²meros de tel¨¦fono y el dinero parece multiplicado por una linotipia, anda cerca Bezos. El empresario de las decisiones doradas. En 1999 abri¨® Amazon a los vendedores independientes. Espa?a ha adoptado la m¨²sica del clic como una ¨®pera. ¡°M¨¢s de la mitad de las 9.000 pymes espa?olas que venden en nuestra plataforma exportan a todo el mundo. En facturaci¨®n internacional, superaron, durante 2019, los 450 millones de euros¡±, revela Ryan Frank, responsable de Amazon Marketplace en Espa?a. El planeta adapta su ¨®rbita. E incluso Burger King publicita a su n¨¦mesis McDonald¡¯s.

Sucedi¨® 165 d¨ªas antes del magnicidio. El 10 de junio de 1963. En su discurso en la Universidad Americana de Washington, John F. Kennedy reencontr¨® la voz del poeta ingl¨¦s John Masefield. ¡°Hay pocas cosas en la Tierra m¨¢s hermosas que una universidad. Un lugar donde quienes ignoran pueden esforzarse por saber, donde los que perciben la verdad pueden esforzarse para que otros la vean¡±, dijo. Eso es la ayuda entre rivales. Incendiar la oscuridad, cambiar las conjunciones: competir ¡°o¡± colaborar por competir ¡°y¡± colaborar. Una sola letra transforma el mundo.

C¨¢rteles bajo la lupa

En los ¨²ltimos 20 a?os nunca hab¨ªa sucedido nada parecido. En julio pasado, la Comisi¨®n Europea public¨® lo que en el argot jur¨ªdico se llama una 'Comfort letter'. Es un consejo informal, una ¡°ley blanda¡±, que gu¨ªa a las compa?¨ªas que quieren aliarse. En este caso, Medicines for Europe (MfE), la asociaci¨®n de empresas farmac¨¦uticas de gen¨¦ricos que proporciona m¨¢s del 67% de todos los medicamentos en Europa, ped¨ªa permiso para suministrar urgentemente medicinas cr¨ªticas para tratar la covid-19. Analg¨¦sicos fuertes, sedantes profundos. Europa ¡ªcon condiciones¡ª acept¨®. Una sorpresa. Los reguladores son muy suspicaces cuando se al¨ªan los competidores. Y los ejecutivos deben conocer el fino peaje entre lo permisible y lo rechazable. ¡°Es un caso ¨²nico, no habr¨¢ una flexibilizaci¨®n de las normas por parte de la Comisi¨®n Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC)¡±, advierte Irene Moreno-Tapia, socia del bufete Cuatrecasas, especializada en esta materia. ¡°Pero s¨ª de los procedimientos, y esto dar¨¢ seguridad jur¨ªdica¡±. Llegan nuevas condiciones para aprobar o rechazar acuerdos. ¡°Habr¨¢ que analizar el impacto medioambiental, la exclusi¨®n financiera (como ha sucedido en la fusi¨®n entre Bankia y CaixaBank) o el bienestar animal (Holanda est¨¢ investigando las condiciones de varias granjas de pollos)¡±, relata un abogado experto en competencia que pide el anonimato. Porque algunos enemigos son conocidos. Por lo tanto, las autoridades encargadas de vigilar el buen funcionamiento de la competencia, en Espa?a y en el resto del mundo, deber¨¢n hilar fino para evitar que, bajo la necesidad urgente de colaboraci¨®n por razones de alto riesgo, se pueda esconder en realidad la formaci¨®n de un c¨¢rtel.